2017年已經進入倒計時，而新零售變革的步伐卻從未停止，從新零售的概念，新零售的商業模式，新零售的技術應用，到品牌創新，到資料和運營創新，而資料驅動零售差異化的底層邏輯才是每個零售企業變革需要真正探索和思考的。

盒馬鮮生VS永輝超市

盒馬鮮生其實是“一家網際網路公司”

盒馬鮮生作為阿里新零售的實體佈局之一，在技術創新上賺足了眼球，線上線下一體化、移動支付、半小時配送，不僅僅把EASTLY的“吃+購物”融合在一起，更是用科技、大資料重塑了消費者體驗，這也是為什麼盒馬鮮生CEO侯毅堅持認為“盒馬鮮生是一家網際網路公司”的原因。

盒馬鮮生作為一家網際網路公司，它的核心價值在於運營系統和供應鏈系統。

首先，盒馬鮮生是以演算法驅動其運營系統。

它以門店為核心建立起會員網路，以此獲得消費者的個性化資料。例如通過射頻技術、wife探頭獲知不同消費者在每節貨架前的停留時間，選購的商品差異，以及其購買不同商品所處的差異化場景。此外，盒馬與淘寶、支付寶會員體系完全打通，如此一來，盒馬鮮生即擴大了線上平臺單一化的流量入口。

其次，盒馬鮮生的供應鏈系統，是支撐它在門店3公里氛圍內做到30分鐘送達的核心因素。舉例來說，傳統倉庫揀貨是由一人揀完訂單中所有貨品，但盒馬屬於分散式揀貨，即通過演算法將訂單打散，使得不同的揀貨員就近揀貨。最終將揀貨環節控制在3分鐘以內。

同時，盒馬通過大資料營銷，做到基於位置的精細化服務，在配送範圍內開發所有服務，包括買藥、女性用品、兒童用品、電池、移動電源等等。

團隊共享、全球供應鏈，永輝超級物種不一樣的新零售

與盒馬鮮生在一開始就提及的人、貨、場重構，實現全時、全渠道、數字化運營模式不同，永輝超級物種的發展戰略中，把團隊共享和強供應鏈、強產業鏈作為切入點，最終完成線上線下互通，完成全渠道佈局。

永輝團隊共享的本質主要體現在兩個方面：

分紅制度：是增量利潤的再分配，並不享有公司股權，只享有分紅權，只是利益的再分配。激勵機制：是基於阿米巴“人人都經營者”經營思維的激勵機制，相當於總部與小團隊的業績對賭。

永輝以自身全球供應鏈優勢為基礎，不斷掌控、整合供應鏈，做到以“商品、效率、成本”為核心的供應鏈延伸。

永輝超級物種供應鏈延伸方向可以概括為以下三個方面：

綠色永輝：重點關注商品的品質、安全，引領綠色消費，積極引進和培育綠色商品。科技永輝：將資訊科技深入運用於產業鏈，打造成為科技型零售企業，藉助科學技術實現精細化管理，提升經營管理績效。資料驅動：以資料驅動供應鏈延伸，主抓具有高頻消費特性的生鮮、食品、快消類別，重點實施“大生鮮食品”全產業鏈戰略，力爭成為大生鮮食品供應鏈製造型零售商。