1 前言

房地產企業也開始改革傳統成本管理方法，應用目標成本管理成本消耗時，才能為企業再生產創造條件，使企業通過生產過程不斷積累後續發展動力。其次，成本管理是企業增加利潤，提高經濟效益的重要途徑。隨著市場的透明度不斷提高，商貿企業通過提高銷售價格獲得超額利潤的可能性越來越小。銷售價格不變的情況下，成本控制的越好，利潤空間則越大。因此成本管理是創造企業利潤的又一重要保障。再次，成本管理可以促使企業在激烈的競爭中取得競爭優勢，提高核心競爭力。成本管理不僅僅是對採購價格的控制，還包括各項費用、人力成本、籌資成本等多方面，企業通過對各項成本費用的合理控制，找到獨特的成本管理控制方法，為企業創造多個利潤點，從而獲得獨特的市場競爭優勢。

2　商貿企業成本管理中存在的問題

• 2.1企業成本管理理念落後

商貿企業的成本構成相較於生產型企業來講比較簡單，主要是商品成本、人員工資、各項費用、稅金等。實務中商貿企業在實施成本管理的過程中，往往受傳統成本管理理念影響較深，即單純的為了減少支出，而降低成本費用。在這種狹隘的成本管理觀念影響下，結果是企業只片面的追求某一單項成本的降低，而沒有從全局著眼，最終可能導致企業某個單項成本的確減少了，但總的成本支出卻提高了。

如：為了控制人員工資成本，企業採取較低的薪酬標準，卻導致企業無法吸引到優秀的人才為企業服務，從而不能為企業創造更高的經濟價值和效益。實務中商貿企業的成本管理往往更重視事後的成本核算，而忽視了事前、事中的成本管理過程。事後的成本核算只是一種被動的反映過程，成本降低空間非常有限，不能真正起到成本管理的作用。同時在成本管理環節也僅僅侷限於本部門、本公司，沒有著眼於全局進行全流程、商品全價值鏈的成本動態管理。

• 2.2內部控制制度不健全且執行不到位

內部控制制度是指，企業為實現其生產經營目標，確保資產安全、完整，在單位內部建立的一整套相互聯繫、相互制約的方法、措施和規程的總稱。內部控制的有效性是企業進行生產經營的前提保障、是企業防範經營風險的基礎。成本管理的有效性，也是建立在完善的成本管理制度的基礎上。實務工作中，部分商貿企業在制定成本管理制度時，缺乏對成本管理的重視，忽視對企業市場環境、經營環境的充分調查研究，僅憑歷史數據或主觀經驗分析、考評企業的成本管理目標，使成本管理制度的制定缺乏科學性、嚴謹性。成本管理制度失去了對企業成本管理工作的導向作用，從而使成本管理制度成為一紙空談，缺乏現實的指導意義。實務工作中，還有一些企業雖然建立了成本管理內部控制制度，但執行過程流於形式，沒有將內部控制制度真正與企業生產經營相結合，各種計劃外、預算外事件頻發，跨過成本管理制度的制約，使成本管理失去應有的監督、控制作用。如：某商貿企業設立了招待費事前審批制度，意在通過費用發生前的事前控制，使費用在既定的標準和範圍內得以控制，但實際執行過程中，事前審批，變成了事後補批，完全失去了事前審批應有的作用。導致內部控制制度失效，增加了企業自身的經營風險。

• 2.3成本管理方法單一

隨著市場經濟的不斷髮展，商貿企業的經營範圍愈發廣泛，成本管理所涉及的方面也越來越廣，不僅是對採購成本、運輸成本、人工成本、各項費用等日常成本費用的管控，還包括企業的籌資成本、應收賬款資金佔用成本，甚至是企業經營決策的機會成本等。企業成本管理已經滲透到企業的方方面面，各個環節。但實務工作中大多數商貿企業對成本管理缺乏系統化、全局化的認識，成本管理理念粗獷，成本管理方法單一。

企業在進行成本管理過程中往往只考慮到成本管理的某一方面、某一環節，忽視成本費用的全流程控制。如：某企業為商品大宗物資供應商，為客戶提供基礎建設項目中所使用的鋼筋、水泥等建築材料，企業在對運輸成本進行管理控制的過程中，在運輸方式的選擇、運費價格的比較、承運商的選擇上下足了功夫，選擇了最優的承運服務商、最合理的價格。但在實際項目執行過程中，由於項目發貨量不均衡，安排不合理，導致貨運過程中裝載能力不飽和，運力浪費，使平均運費單價直線上升，由於執行過程中成本管理的缺失，使前期對運輸成本控制的努力付之東流。

• 2.4培訓及績效考核機制不健全

商貿企業員工流失率高，流動性大。多數企業並不注重對員工成本意識的培養。員工不瞭解企業的整體目標，往往只關注自己部門的利益，沒有大局意識，無法將成本管理工作逐步推行，致使成本管理目標無法實現。實務中，企業針對成本管理的執行效果缺乏有效的考核和激勵機制，往往只罰不獎，使員工失去了對成本控制的積極性，造成措施執行不到位，成本管理流於形式。

3　完善商貿企業成本管理的對策建議

• 3.1推進全價值鏈的動態成本管理

企業應轉變傳統的成本核算，實現對商貿企業成本的動態管理和全價值鏈管理。首先，對成本進行適當的控制，但絕不是不允許發生。成本控制的目的不是單純的降低成本，而是將成本控制在預定的範圍內，能為企業帶來收益的成本，不是單純的追求成本的最小化，而是要增加成本效率，用更少的成本帶來更大的收益。其次，將成本管理由傳統的事後成本核算、考核，擴大到事前的成本預測、計劃、決策；事中的成本控制、分析，多管齊下。在成本發生前，做到充分的預測規劃，制定合理的成本預算，事中持續監督成本預算的實際執行情況，及時進行分析調整偏差，適時控制成本支出，將原來被動的成本核算過程轉化為企業主動的成本管理過程，將成本轉化為可控成本，掌握生產經營的主動權。再次，企業成本管理是全流程、全員的參與過程，不是一個領導、一個部門的工作，只有企業員工都樹立起“成本管理意識”，同時全體員工都能享受到成本降低所帶來的收益，才能使成本管理真正滲透到企業管理的各個方面，真正融入到企業的血液中。新型成本管理理念下，商貿企業成本管理也不僅僅是企業內的成本管理過程，還延伸到了企業上下游組織的成本管理，實現跨組織、多層次、全方位的商品全價值鏈的企業成本動態控制。通過全價值鏈的成本管理過程，使企業獲得行業競爭優勢，實現企業共贏。

• 3.2建立健全成本管理內控制度

首先，制定企業內部控制制度是一個科學、嚴謹的系統工程。管理層需對國際、國內市場環境進行充分調研，結合企業自身的經營特點、業務模式，制定適合自己的成本管理制度。同時企業成本管理制度應縱觀全局，涵蓋企業的各領域、各環節，與企業的發展戰略相適應，為企業目標服務。其次，企業的成本管理不是某一個部門的工作，而是需要各部門、所有員工，相互協調、相互配合共同完成。企業需從上到下樹立起“成本管理”意識。成本管理制度包括：成本預算管理制度、費用報銷制度、定額管理制度、責任成本制度等等。在企業的生產經營的各個環節都有制度可依，充分發揮成本管理內控制度對生產經營的指導作用。

再次，企業的成本管理工作是一個不斷優化的過程，隨著市場環境的不斷變化，企業的不斷髮展，新的情況、新的問題、還將層出不窮，企業面對不斷出現的新問題，應不斷總結、完善其成本管理方法，堅持為企業不斷探索尋求適合自己的成本管理道路。同時，需要注意的是企業成本管理應把握成本效益原則和重要性原則，避免成本控制要求超過合理限度，使企業失去應有的活力。避免為了降成本而降，更應注重成本所帶來的經濟效益。

• 3.3加強企業成本的精細化管理

企業成本的精細化管理是一種新型的管理理念，管理態度，更是一種企業文化。成本管理的精細化，有別於傳統的各自為政，各負其責的成本管理方式，而是將成本費用事項，統一梳理歸納，業務部門與管理部門、財務部門密切配合，各自發揮其優勢，最終形成費用成本標準庫。根據費用成本不同的重要程度分配不同的資源和權限，形成從業務端到財務端，全流程的鏈條化管理。同時精細化成本管理還要重視成本管理的可操作性，不僅制定標準，還應該使成本清晰明確，每一環節都清楚要關注什麼，控制什麼，以及如何去把握和控制。精細化管理實質上就是對成本管理的詳細化、具體化，精益求精，使具體的成本管理工作落實到每一位員工，全員建立成本意識。

同時企業的成本管理方法也不是單一的，而是需要多種方法相結合，以期達到最佳效果，成本管理方法包括：基於經驗的成本管理方法、基於歷史數據的成本管理方法、基於行業標杆企業的成本管理方法、基於預算的管理方法、基於市場需求的成本管理方法等。新型的成本管理轉變按既定的條條框框機械化的管理，而是一整套綜合的成本管理體系，商貿企業需結合自身特點找到適合自己的成本管理模式，和成本要效益，創造更大的經濟價值。

• 3.4加強員工培訓和績效考核工作

歸根結底，所有的制度、措施都需要有人來執行，才能獲得其應有的效果。商貿企業更應重新對員工的日常培訓，培養員工的成本意識，增加員工的歸屬感，全局觀念，使員工瞭解企業的整體目標，成本管理目標，考核目標，使自己的工作有方向、有動力。同時建立健全有效的考核和激勵機制，有獎有罰，用考核目標引導員工實現企業成本管理目標，使成本管理效果與員工個人利益相關聯，員工可以分享到企業收益，增強員工積極性，最終實現企業整體目標。

　結語

綜上所述，激烈的市場競爭中，商貿企業的成本管理是為企業創造更高價值的有效途徑。和管理要價值，和管理要效益，不斷提升企業的綜合管理水平，是企業防範經營風險，發展壯大的必要條件。新型的成本管理理論和方法也在不斷變化，企業需不斷調整和更新認知，不斷創新和進步，只有永不停下前進的腳步，企業才能永遠立於不敗之地。