專欄作家：朱金科，《打贏品牌仗》作者

文字校對：王鐵擔

美術設計：李妙章

文章字數：5000-15000字

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寫在前面“人心散了，隊伍不好帶了”，很多企業經營人員都說過這樣的話，尤其是在經濟下行的時候”。作為多家大型集團企業的戰略顧問，我是這麼看的：面對員工離職，老闆、主管一定要有這樣的心態——離職是員工的自由。經營者你可以留人，但千萬不要情緒勒索，千萬別說出“當初我是怎麼對你的，你現在居然要走？”這種話。當初都是當初，現在是現在，此一時彼一時也，現在員工就是想走，至於他選擇離開的真正原因是什麼？他並不一定要告訴你。

如果想離職的員工是個人才，你當然可以留他，身為老闆，你也應該要留他。但通常主動提離職的人，被留下的幾率都不是很高，除非你給出超高幅度的加薪，但通常調整到那樣的程度，換作你，可能就未必覺得合理了。就我的經驗和觀點，當員工已經沒心的時候，就彆強求，尊重他的人生規劃吧，雖然還是要有適度的關心，但情緒勒索真的先不必了。壹、天要下雨，人要離職，該走的總要走作為戰略顧問，我給老闆、主管們幾個忠告：1、員工離職不是背叛離職只是個選擇，每個人有「自己認為最好的選擇」。他選擇離職，不代表你比較不好，也許只是彼此不適合，不需要覺得這叫背叛，沒那麼嚴重。2、要懂得分散風險如果某個員工離職，就會讓某項工作陷入停擺，而造成公司困擾，那麼你就應該要檢討，為什麼你讓這項工作只有一個員工會？這是你自己製造出來的風險，不能怪他。3、識人能力很重要有時候員工離職後，才能看出他真正的能力，也能驗證你這個老闆的識人能力，其實可以從這個過程學到很多東西。

例如，你本來覺得這個員工人品很不錯，但他提離職後，工作態度就變得很差，甚至故意不把交接做好，你才知道這個人其實沒有你以為的那麼好。或是我曾看過一個很努力的員工，平常覺得他很盡力、很忙碌，也常看到他加班。但他離職後才發現，他平常耗時做的那些事根本不用花那麼多時間，其他人竟然可以更簡單、快速的完成，那他平常到底在忙什麼？也許平常大家覺得他很辛苦，結果卻可能是他能力不足，但是大家都沒發現。經過那次事件，我開始檢討自己為何沒發現員工能力不足，只看到他很辛苦、很努力的樣子，卻沒發覺是他的能力有問題。貳、天要下雨，人來人走也是必然的對於企業家來說，剛開始當老闆的時候，員工提出離職，確實有很大的打擊。覺得是不是自己不好、公司不好，員工才會想走？不小心有太多情緒。但後來經歷過各式各樣的離職事件，提升了老闆們的經驗值。漸漸的，我也越來越會看人，也對人來人走，越來越淡定。甚至有些員工離職，還能一直和我維持友好關係、保持聯絡，到了其他公司甚至回來跟原公司提案合作，有些員工則是走了之後，歷練了幾年之後又回鍋。怎麼說呢？我常講的一句話就是：“聯繫不能斷，關係不能亂”。

當然，我也遇過很多不好的員工，離職時把大家弄得很不開心。但身為老闆的我們，只能做好自己能做的部分並無愧於心，至於對方會不會做人，就不是我們能控制的。在職場上，總會遇到不夠成熟、不懂得處理分手的人，有人離職前變身成薪水小偷，有人看似好聚好散，卻回來跟同事挖機密帶到下家公司，反正這世界上什麼人都有。我們不需要被這樣的人改變，要保持自己一貫的價值觀，你不需要遇到糟糕的員工就覺得每個員工都這樣；大家也不想遇到一個提離職就翻臉的老闆，以後就覺得老闆都是這副德性，然後成為一個憤世嫉俗的人，這實在是沒必要。你不會因為失去哪個員工，就做不了事。既然當了老闆、當了主管，就要努力讓自己的心臟變強大。如果連員工提離職都承受不了，你還想成就什麼大事？叄、通過集訓，預防員工離職，防患於未然某公司一整天的主管訓練告一段落，全程參與的人資副總走到我旁邊說：“朱老師，非常感謝您一直以來對我們集團的付出，下個月我們會進行新人的集體訓練，到時候也拜託老師多幫忙了。”原本期待我會欣然接受的副總，卻聽見了讓他嚇一跳的迴應：“副總，您確定要安排新進同事一起上課嗎？”副總回答：“當然啊，新人一起上課，可以減少訓練成本，公司又能公告重要事項，為什麼不呢？”我答道：“副總知道，年輕人離職常常會呼朋引伴嗎？”副總立刻回答：“這我是知道的，我看過朱老師那篇現在年輕人離職分析那篇文章。”我說，然後接著說：“如果我告訴副總，年輕人呼朋引伴式的離職，有一部分跟集體訓練有關，副總相信嗎？”“為什麼？”副總被我這句話嚇了一跳。看著副總愣住的表情，我冒著可能少一份收入的風險，和他解釋該講還是得講的事，也就是“集體訓練”有主管沒注意到的3大盲點。

近幾年我在企業課程不斷呼籲，除非改變過去的訓練方式，否則千萬不要讓新人集體訓練，這點引起許多企業主管詫異。原因很簡單，因為大多數主管都沒有注意到，傳統集體訓練有3大盲點：1、同梯次的人容易產生革命情感所有被錄取的新人，在進公司初期，正是情感脆弱的時候，和同梯次的同學，自然擁有強大的革命情感。這一群有革命情感的新人結業後，過去因為沒有立即能聯繫的管道，所以通常是互道離別、珍重再見、各自奮戰。但現在完全不一樣，說句讓正在看文章的主管會嚇一跳的話，當這些同事互道珍重、分發到各部門時，其實是“革命種子灑向大地的時候”。2、科技便利，加速年輕人私下的團結過去老一輩分發，了不起留下通訊錄，也只能用電話進行聯繫，久久才能聚會一次。現在社群軟體發達，只要互加了好友，平常就能相互交流。

分發到各部門的年輕人，不會浪費難得的友誼，產生成立群組、每天交流、互相比較的效應。3、派至新部門，分享喜悅不如“團伙吐槽”新人各自到不同部門報到後，基於原本的情感，會繼續交流。如果是工作上的正面互動當然最好，但碰到更多的狀況是，他們每天在群組中，分享每個部門主管的帶領風格，或是每個部門的好壞。如果看到別人可以準時下班，很容易感覺自己的工作繁重；如果看到別人分享主管和藹可親，會覺得自己的主管似乎很機車。當然，分享正面訊息的年輕同事不少，可惜大吐苦水、討拍的更多。如果負面的想法遠遠超過正面的互動，那麼將造成同事工作意願下降，共同攜手離去的可能性上升，這將是公司或組織的重大負擔。那麼面對“集體訓練”這3大盲點，企業方有沒有什麼行之有效的辦法呢？如果我說沒有，那就太讓各位讀者失望了。我認為，企業至少有以下3個解決辦法：1、在訓練的頭2天，建立對公司的正面態度過去的新人，在進入公司都是一張白紙，剛開始，公司安排什麼，他們就接受什麼。現在的新人，在剛進公司時，就有許多自己的想法。因此，公司務必要做一件事，就是協助新人“整理和定位”，只有定下心來，才能接受公司的課程安排。近十年來，只要有企業問我如何進行新人訓練，我都會強烈建議，務必加上一堂課，那就是“新人應有的定位和態度”。因為我發現，在新人進入公司時，如果一開始就先加上定位和態度，就會讓新人比較容易接受公司的安排和期許，比較不會預設立場和讓自己的想法亂竄，併產生負面情緒影響到其他新人。特別強調，這樣的定位和態度，絕對不是洗腦！而是是讓年輕人在剛進公司時思考，自己要什麼，然後引導他們想：在未來工作裡得到的，能不能符合你自己所要的？有些年輕人想過後，覺得自己想離開公司那也沒關係。重要的是，讓更多聽完後，願意定位自我、肯定公司的同事，認同公司並接受公司安排。2、幫新人分組，派任輔導員或是學長學姐們協助這些輔導員和學長學姐們，要協助新人完成以下事項：第一、在報到訓練的最初幾天，給予高度關懷。第二、在每堂課結束或每天結束後，花半個小時，聊聊大家今天的收穫。第三、找時間分享學長學姐們當初辛苦的心路歷程和如何度過。第四、打入新人團隊，在新人成立群組時也可加入，觀察事後聯繫狀況，維持正面效應。3、訓練開始的第一天，由公司成立群組，讓大家習慣“正面分享”為了營造正面的氛圍，可以在訓練的第一天，就請學長學姐們協助成立群組，並邀請新人加入。成立群組後，“學長”、“學姐”可以在群組帶頭髮言，討論每堂課程的正面效益，也讓大家抒發心情。

請記得，讓年輕同事願意抒發正面想法是最好，萬一有抱怨的想法，學長學姐們也不要在群組中指責，可以私下碰面瞭解狀況並輔導。如果他的抱怨有助於公司參考、調整，當然可以接受。正面的看待新進同事的抱怨，無論是新進同事自行成立群組抱怨公司，或者在公司群組分享出來，千萬不要在第一時間壓制或封鎖。畢竟同事的想法或許出於誤會，或許也有道理。長久習慣某種做法的公司，當年輕同事願意跳出來說說個人想法，無論是老闆還是主管，都應該正面看待，才能讓雙方走得更遠。結語面對員工離職，老闆、主管一定要有這樣的心態——離職是員工的自由。如果想離職的員工是個人才，你當然可以留他，但就我的經驗，通常主動提離職的人，被留下的幾率都不是很高。有時候員工離職後，才能看出他真正的能力，也能驗證你這個老闆的識人能力。近幾年我在企業課程呼籲，除非改變過去的訓練方式，千萬不要讓新人“集體”訓練，否則可能導致年輕人“呼朋引伴式離職”。傳統集體訓練有3大問題：同梯次的人容易產生革命情感、加速年輕人私下的團結、派至新部門後相互討拍。面對這3大問題，企業其實至少有3種解決辦法：訓練初期迅速建立員工對公司的正面態度、派任輔導員、抓準時機由公司創立群組。