2013年被稱為網際網路金融元年，一群網際網路行業的野蠻人帶著邪異的微笑和飄逸的長髮闖進了紅牆綠瓦高床暖枕的金融業大廳，首當其衝的就是金融土著銀行業。銀行業用一種印第安人看歐洲移民的眼光看著他們在自己的家裡測量、挖洞、採礦，拉著一車車的黃金揚長而去。有心與他拼命，結果才發現，人家船堅炮利，自己破褲子小襖，只有幾個同樣弱雞的兄弟。
所以，他們想到了——轉型。我們常說“轉型是找死，不轉型是等死”，轉型對以穩健見長的銀行業，就是打破固有發展規律的不安定因素。與制度不符、與規範不符，與風險控制不符，彷彿百年來掛在脖子上的傳家寶金鎖，變成了阻礙自己的沉重包袱。
但，該轉還是要轉，與其等一個必然的死，不如放手一搏險中求勝。如何轉？私以為，為八個字：欲練神功，揮刀自宮。我們把銀行業的轉型定義為三個層面：戰略層、產品層、網點層。戰略層是銀行轉型的核心，產品層是銀行轉型的具體體現，網點層是銀行轉型的重要載體。我們分別來介紹：
一、戰略層戰略層實際上就是商業模式的轉型，銀行業核心收益主要是兩類，存貸利差和中間業務收益。目前，銀行業面臨的挑戰也恰恰體現在這兩個方面。
1、存貸利差
我們簡單測算一下，假設銀行平均付出存款利率為3%，獲得貸款收益為6%，那麼存貸利率差為3%，別以為銀行的收益是每年3%。根據巴塞爾協議，銀行資本充足率為8%，我們簡單的計算就是可以發展12.5倍的存款來放貸，也就是每年3%的收益相比核心風險資本實際上是方法了12.5倍，也就是37.5%。現在知道為啥銀行天天說存款立行了吧？好吧，山崩海嘯，忽如一夜，假設這塊收益被利率市場化吞掉，沒有了。
2、中間業務收益
不佔用風險資本的業務收入，說白了就是各種手續費。手續費又分為兩種，系統內手續費和專業諮詢費。系統內手續費指的是通過電腦、固有渠道以及少量簡單重複勞動就能實現的手續費，比如轉賬手續費。專業諮詢費有很多名目，比如額度佔用費，財務顧問費，資產規劃費等等，這些需要相當的專業知識才能實現的手續費。可是野蠻人來了，網際網路來了，網際網路最喜歡什麼？免費呀。他掃蕩了系統內手續費之後，卻對專業諮詢費無可奈何。
僅靠專業顧問費怎麼可能養得起銀行這麼龐大的體系呢？確實不行，但銀行具有非常典型的網際網路平臺企業特徵，客戶流量大、結構複雜，體系更深入，價值更高。所以在戰略層面轉型的建議是從商業模式上進行轉型，放棄固有的存貸利差和系統內手續費收益，而轉向多元化平臺發展。也就是說通過銀行的客戶總量優勢突破電商市場，做多元化經營。想想這和企鵝帝國的發展模式何其相似。
銀行員工總抱怨，說產品同質化程度太高，競爭沒有優勢。我們設想一個場景，如果企業客戶可以通過銀行的電商平臺擴大產品銷路，個人客戶可以在銀行的電商平臺找到貨真價實物美價廉的商品和服務，每個人可以通過銀行的平臺找到合適的合作伙伴，誰還會計較你是否在貸款利率上高了一個點，在存款利率上少了一點？
有人說商場上有錢為大，我只想說，銀行業從來沒有成為商業鏈條中的強勢環，只是自我感覺良好罷了，但進行平臺化發展之後，將徹底改變這種局面。君不見阿里巴巴對淘寶賣家來說就是重生父母再造爹孃麼？
欲練神功，揮刀自宮。砍掉不符合商業模式的收益，才能更穩的佔領市場。
二、產品層一入產品深似海，從此親友是路人。銀行從業者為什麼容易友盡、親盡，其原因無非是兜售各種產品。這充分體現了銀行產品同質化程度非常高，幾乎無法形成競爭優勢。這和網際網路企業專注的產品線的做法完全不同，一款餘額寶可以賣三年，差點斷了銀行業的財路。
但我想說的是，銀行業具有網際網路金融永遠無法替代的優勢，就是專業人才優勢，面對網際網路行業簡單產品的侵襲，複雜的金融策劃和產品組合才是銀行業的優勢。
所以，在產品層轉型的建議是從專業化程度上進行轉型，打造產品核心競爭力。將客戶分成兩類：一類是單個高價值客戶，我們提供專業的諮詢和產品設計，滿足其金融需求；另一類是同類群體客戶，我們提供針對性極強的金融組合，實現超預期的產品體驗，獨佔市場。
舉個栗子，中國銀行的傳統優勢是國際業務，曾經從人民銀行剝離出來時，國際業務的市場佔有率高達95%。經過商業銀行改革，國際業務全面放開，部分地區的市場佔有率已下滑到70%以下。
假設，這個時候，中國銀行的轉型以國際業務作為突破口，從根本上設計少數產品線，只滿足少數國際業務需求，並且做到極致。比如說出國留學業務，你只要來銀行說，我要出國留學，銀行會給你辦好所有的卡、證明等材料，甚至幫你定好機票、安排好學校入學等等一切可能的你需要或不需要的手續，其時間從可能二十天，縮短到兩天辦完。這種極致爽快的體驗，而客戶僅僅只要說一句“我要出國留學”即可。
我想這樣設計的產品或者產品組合才能將國際業務市場份額重新提升到95%以上，別的銀行再也做不到這類客戶了。
有人說了，機票我們也幫他定？是啊，不行麼？入學我們也幫他辦？是啊，不行麼？別人的產品我們也幫他銷售？只要是服務好我們的客戶，我們只是借用別人的產品來提升我們客戶的體驗。那……之後怎麼辦？請參見戰略層。
欲練神功，揮刀自宮。砍掉冗餘的產品線，只留下最專業最能做好的業務，才能獲得你需要的核心客戶，從核心客戶通過長尾理論重構客戶結構。
三、網點層明戰略，創產品之後，就是改造合適的渠道進行銷售和推廣。銀行業的網點是非常傳統而有競爭力的渠道，但需要在圍繞核心目標進行轉型。我們說過，專業人才是銀行業的核心競爭力，所以需要釋放更多的專業人才從事更復雜更有價值的工作；銀行的商業模式將轉向多元化平臺，所以需要在平臺上體驗服務的客戶群；銀行的產品將體現一點觸發全程相應，所以需要更完善的流程和崗位協同。
為此，銀行的網點作為轉型的載體，要充分實現以上目標。我將銀行網點的規劃比喻為航母作戰群。在網點層建議以旗艦型全功能網點作為產品載體，實現全功能全產品的高效流程操作，形成作戰群核心；配以少量一般網點，作為基礎金融服務的體驗視窗和展示中心；在以社群銀行為服務終端，為電商模式落地提供近場服務環境。
至於傳統銀行的固有業務，什麼存取款啊，轉賬匯款啊？請用電子銀行吧。甚至很多銀行已經實現了櫃面業務外包。
請記住，銀行業最貴的是人才。
以上是我對銀行網點轉型的核心認識，也是我的轉型知識體系的主幹。在這裡做一個簡單的闡述，希望大家能有所收穫。如果有不同意見，可在公眾號裡給我留言，我將十分珍惜與您的交流。