各電商平臺的年中大促，可以說是當下最火熱的全民盛事。很多人將歸因於疫情後的報復性消費，說這話的人，好像去年618期間自己都沒剁手似的。
東方君今天在上班路上，還在京東連下了三單。
618消費狂歡進行時，那個京東背後的男人去哪了？
今年春天，劉強東悄悄卸任京東掌門人。京東，似乎在逐步與創始人進行切割。上個月，劉強東在“京東老員工日”傳送了一封對外公開的內部全員信。
隨後京東披露2020年Q1財報，淨營收為 1462 億元人民幣(約合 206 億美元)，同比增長20.7%。
面對“沒有馬雲的阿里還是阿里，沒有劉強東的京東還是京東嗎？”這樣的質疑，這份財報似乎再次驗證了“地球離了誰都能轉”這個顛撲不破的真理。
儘管劉強東正在努力淡化個人色彩，但對我們普通網民來說，這個赤腳走出一片天的草根傳奇仍然有著極大的吸引力。
方興東博士曾前後兩次採訪劉強東，共計八個多小時錄音，後整理修訂成了這本詳細、系統地講述其成長和創業歷程的口述史——《我的創業史》。
劉強東憑藉什麼在激烈競爭的商界異軍突起，成就當今的電商格局？京東的商業邏輯和未來規劃是怎樣的？與騰訊、阿里、蘇寧的幾場電商大戰，背後有什麼故事？
口述：劉強東
世界上沒有第二個京東就消費者的衣食住行來講，剛需永遠存在，只要社會有人存在，這個需求就永遠存在，關鍵就是怎麼把使用者體驗做得更好，怎麼把成本降得更低，怎麼提升效率。所以最早的時候，我們這樣定位京東的核心競爭力：前端使用者體驗，後端成本、效率。
也就是那時候確立起了整個京東“倒三角形”的戰略管理體系。我們認為競爭力並不只是來自於資金、技術，而是前端誰的客戶體驗更好，後端誰的成本更低，誰的效率更高，誰就有持續的競爭力。因為消費市場是永恆存在的，所以只要你有競爭力，假以時日，你終究能在這個市場上跑贏他人。
去融資，人們總愛把京東和亞馬遜相比。那是因為外中國人對中國不了解，外國投資人特別希望了解“你是誰”，找到一個美國公司來對比。但是京東這麼多年，從來沒有拷貝亞馬遜模式。在亞馬遜今天花 70 美元才能做到兩天的到貨服務，而京東六年前就做到免費的“當日達”。
京東在業務上做了很多創新，現在你看“當日達”很正常，但是六年前當我提的時候，內部人都認為不可能做到。包括亞馬遜中國、噹噹也說，即使京東做到了，也活不過三個月。而媒體主流聲音都是覺得我們要完蛋了。但現在你看，我們的成本降下來了、服務又很好。
攜手騰訊2014 年 3 月，京東和騰訊達成了戰略合作協議。我們收購騰訊旗下 QQ網購和拍拍網的 100% 權益，以及易迅網的部分股份，騰訊為京東提供微信和手機 QQ 客戶端的突出入口位置以及其他平臺支援，大家還在線上支付服務領域進行合作。
和騰訊合作，對京東的發展有重要意義。首先是我們在自營電商市場的領先優勢得到更大的提升。京東和騰訊的電商業務在品牌、商品、物流等多方面的融合，可以使我們在自營 B2C 市場更強大。其次是京東可以藉此構建更完善的電商生態圈，可以覆蓋更多的使用者群體，並且能為合作伙伴提供量身定製的解決方案。最後就是京東在移動網際網路領域突破重圍。這樣我們長期積累的供應鏈服務方面的優勢，就可以和騰訊的網際網路優勢聯合。
很多人說我們是騰訊系的，我們內部並不這麼認為，我們不存在站隊問題，京東就是做自己。我們在2004年進入電商行業的時候，滿視野都是大鱷、巨鱷，我們連小蝦都算不上，但這一路我們堅持走過來了，到今天為止，我們取得的成績是沒法否認的。
我們還要堅持自己的商業邏輯，不會為外界所動，不會因為市場份額而跟著瘋狂起來。當市場悲哀的時候我們也悲哀，別人狂笑的時候我們不會哭泣，別人哭泣的時候我們也不會大笑。
和馬化騰談挺容易的，他說話特別真誠，從兩三年前見面到聊的過程中，給我透露的所有資訊，從來沒有做過任何修飾或者誇大，其實我們在談判中花的時間很少，最後關鍵條款是我們在香港吃了頓飯達成的，大概兩個小時的時間，就把所有關鍵地方全部談成了。
三場戰爭我們跟凡客從來沒有過競爭，因為是兩種不同的商業模式。跟噹噹肯定是有競爭的。圖書那是很小的一塊，幾十億元的市場對我們來講都不算戰場，因為我們擴充的圖書品類並不寬泛，當時“圖書大戰”也不是我們發起的，都是他們背後掐我們的供應鏈，導致我們把這場“戰爭”引到前端上來。雖然外界看上去好像都是我們攻擊，其實我們是被逼無奈。比如當時所謂的攻擊噹噹圖書，其實是噹噹讓出版商二選一，和出版社簽署了所謂的“超級戰略協議”，你敢給京東供貨，那噹噹就不給你賣書了。逼得我們沒辦法了，跟他們打供應鏈，打不過啊。出版社其實沒什麼選擇，京東才剛剛上品類，可出版社跟噹噹已經合作十幾年了，他們只有選擇不給京東供貨。我後端跟你搶供貨商肯定搶不過你，那怎麼辦？我只能在客戶端那裡想辦法，公開戰爭，因為公開戰爭的好處就是提高供貨商的信心。供貨商一看，京東的爆炸性增長率太強了，雖然今天噹噹是比京東規模大很多，但是京東增長得比噹噹快。這樣一來，很多供貨商就開始跟京東合作，除了那 38 家主要做少兒圖書的出版社拒絕跟京東合作。雖然我們迫不得已公開發起這種價格戰，可核心都是為了突破供應鏈的封鎖，我們是迫不得已才從客戶端上去的。那時候很多人都指責京東破壞了圖書行業價格秩序，但其實我們要打破的是圖書行業網上銷售壟斷行為。我們最早面臨的競爭對手是新蛋，從 2004 年開始到 2007 年，最大的競爭對手是新蛋，但是 2008 年我們就超過它了。我覺得京東贏過新蛋的核心原因是新蛋自身的問題，從 2004 年到 2007 年，新蛋幾乎一年換一箇中國區CEO。2005 年的時候，當時新蛋的老闆帶著小熊線上的人說要準備花 120 萬元人民幣買我們公司，讓我做 CEO。當時我就覺得那幫人莫名其妙，我這創始人怎麼突然就變成 CEO、變成大股東了？我說不行。我們跟新蛋的競爭還是比較慘烈的。
我們電商間的真正交鋒，應該有三次。
第一場戰爭，是跟新蛋和易迅這兩家公司交鋒，因為三家公司的業務模式完全一樣，這算是比較大的一場戰役。核心就是我們及時進行了品類擴張，而這兩家公司遲遲沒有進行品類擴張，一直在做 IT 數碼。最後我們在品類擴張的同時，還投資了物流，逐漸就超過他們了。因為我們的業務黏性比他們好，使用者體驗也比他們好很多。雖然新蛋和易迅都曾有過在連續一年的時間裡價格比我們低，但最後還是沒我們成長得快，因為客戶其實並不怎麼在乎便宜的那五塊十塊的，四五千塊錢的商品，便宜個五塊十塊的也沒多大價值，如果便宜四五百可能還有價值。這兩家的商品總是比我們的便宜五塊十塊，雖然便宜，但不足以把使用者拉過去。我們全品類，客戶什麼都能買到，我們還有自建物流，單憑這兩樣就超過他們了。
第二場戰爭，是跟國美、蘇寧的“8·15”大戰。核心還是市場的公平問題。任何市場環境中，不公平的話，永遠劣幣驅逐良幣。
我們 2009 年決定進軍大家電，建大家電物流、配送、安裝、售後服務。到了 2011 年的時候，張近東公開說京東做大家電做不起來的，不用管它，自己玩玩，玩不動自己就散了。到了 2012 年，我們的量漲得很快，每年 300%的增長，很多廠商，海信、康佳等大部分廠商都跟我們直接合作了。蘇寧急了，就跟噹噹一樣，跟各個家電廠商說，你要敢給京東供貨，我就把你的貨從我1700 家店面全撤了。對於家電廠商來說，在蘇寧一年有至少二三十億元，甚至一百億元的銷售額，在京東的話才幾億元的銷售額。所以到 2012 上半年的時候，一大批的家電廠商給京東斷貨，我們拿不到貨源了。
這是中國企業競爭很殘酷的一面，美國企業不敢這麼做，因為法律不允許，但是在中國屢試不爽，最簡單的做法就是掐你的貨源，沒有貨賣，你肯定起不來。家電廠商不跟你合作，你能做起來？你死也做不起來。所以這麼一掐，我們沒辦法，閆小兵從國美請來一朋友，可還不行，這塊我們沒得選擇，因為過去二三十年，國美、蘇寧兩家太強勢了，對廠商有絕對的控制權（除了格力之外，董明珠這點已經很牛了），其他所有家電廠商都害怕國美、蘇寧，國美、蘇寧說什麼是什麼，沒人敢得罪。
迫於競爭對手的壓力，廠商不給我們供貨了，拿不到貨，逼得我們只能找經銷商要貨。經銷商價格也不好，反應也很慢，還經常斷貨。我們這兒賣得很快的，經銷商都是小經銷商，很多小經銷商一年就賣一兩億元，我們已經是幾十億元的盤子了，經銷商也滿足不了我們供應的需求，所以問題很多。談啊談，根本談不成，因為供貨商沒得選擇，所以逼得我們只能發動價格戰。2012年，當時的家電廠商還不看好線上銷售，家電廠商堅決認為，你做得再大，也只是國美、蘇寧的一個小零頭，他們已經形成了共識。我們必須給家電廠商足夠多的信心，告訴他們，線上賣家電將會成為主流，京東不會比國美、蘇寧差。
“8·15”大戰之後，大部分廠商還是不敢直接給我們供貨，但好處是什麼？那場戰爭之後，所有家電廠商都找大的代理商跟我們合作。說白了，就是“曲線救國”。我雖然不敢給你直接供貨，但是我找了一個代理商，其實跟直接供貨沒什麼區別。只是這樣做的話，國美、蘇寧就不好說什麼了，你看我沒直接供貨，是我的代理商供的，我幾萬個代理商，我管不了那麼多代理商。所以，那場戰爭的好處就是我們把家電的供貨渠道打開了一半。
打價格戰時，我們安排了一百多個員工盯住對方價格，每個人盯三十個左右產品。此外，還多加了一重保障，就是系統會每 30 分鐘自動做一次比價，一旦有人工沒發現的，系統會自動降價。
這場價格大戰讓京東損失了很多錢。我們全國庫存只有三億多元的貨，一下虧了八千多萬元。
當然，那時候被罵得很慘，價格確實便宜，但是大部分人買不到，買不到的人會罵你，覺得你虛假促銷。其實我們全國庫存只有三億多元的貨，一下便宜這麼多的情況下，10 分鐘就賣沒了，後邊買不到的人都來罵你，所以就很狼狽。其實是巧婦難為無米之炊，因為競爭對手施壓，廠商沒有給京東正常供貨。那天本來我們跟投資人開了緊急會，我說我們一天準備虧一兩個億，把這個事說了之後，當時投資人還是比較痛苦的，中間沒人反對，但是也沒人說支援，心情都是非常沉重的。你想，一天虧一兩個億，那不是鬧著玩的。
我們打價格戰，不是為了把國美、蘇寧的使用者拉到京東來，而是為了把線下的使用者拉到線上來。使用者到了線上，無論是去國美還是去蘇寧，都無所謂。只要使用者來了線上，我們就有機會，因為還有很多使用者根本不在線上。這部分使用者到了線上，至少我們有機會把這些使用者轉換成京東使用者。如果使用者認為網上不能買大家電，那他就永遠不能成為京東使用者。把這部分使用者拉到網上，京東至少也能獲得其中的 30% 吧，這就是好事，因為這些使用者是從國美、蘇寧的線下渠道中轉化來的。何況，京東對電子商務的理解肯定比國美、蘇寧深，哪怕他們選擇國美、蘇寧，也可以在未來幾年的時間內慢慢將其轉化。
“8·15”大戰，老實說，我壓根兒沒想鬧這麼大。全中國人都在說這事，比“6·18”還熱鬧，那時候還沒有“雙 11”的概念。價格戰是在“8·15”之前的兩三天決定的，很倉促。
之後就有人說京東是“價格屠夫”，但依我看不如叫做“價格鬥士”，我們的低價格並非惡性競爭，而是來源於我們切切實實做到的低成本運營。
當時“8·15”大戰第三四天，風向突然就有個轉變，導致我一直也不怎麼敢說話，為什麼？一幫媒體說這場大戰實際上是京東背後的美國資本，對中國民族連鎖店的一次有預謀的打擊等等。當時我覺得改革開放三十多年了，怎麼還會有這個腔調？而且最讓我覺得苦悶的就是說，很多政府領導，對這種論調很認可，說京東你這樣是不是打擊我們民族產業了？我說我也是民族，我劉強東也是中中國人。所以我覺得這種行為，一旦超出了正常的商業範疇，變了調子、變了味，反而讓我有點擔憂。
2012 年“8·15”之前，我發微博、接受媒體採訪、參加各種論壇……之前論壇我都會參加，為什麼？因為那時候京東需要知名度，作為創始人、企業家，是公司的代表符號，你出去說話媒體會報道，你老不說話沒人報道。所以2012 年“8·15”之前，我會為了公司知名度發微博，但“8·15”之後，我覺得知名度已經夠了，就把微博關了。對京東來說，更重要的事是要紮紮實實把運營體制做得更好一點。反正說白了，曝光、知名度不再是核心了，核心是把使用者體驗做得更紮實一點，怎麼面對未來更大的基數，我們在 2012 年“8·15”之前所有的投資都在一、二線城市，物流只覆蓋了一、二線城市，三線城市都沒進。第三場戰爭就是現在，這場戰爭從 2015 年的“雙 11”正式打響。
中國現在的商業環境還是有很多不公平競爭的地方，我討厭私下裡對別人攻擊使壞，我喜歡公開地說。我希望中國所有的企業家都應該，也一定要在法律和商業基本規則下光明正大地競爭。京東做大之後，老實說，我們有足夠的能力去壓迫一些競爭對手，但是我永遠不會這麼做，沒有意義。運氣好的時候，無懼於競爭，你只要做得比別人好，自然就是第一。2012 年噹噹才開始上手機、上家電，亞馬遜也這樣做了，那時候想掐它們的話太容易了，但我從來沒這麼做過。
現在我和李國慶還是哥們兒，跟陳歐也是哥們兒，跟 Stone（卜廣齊）私底下都是很好的朋友。我們彼此間有底線，永遠不要相互攻擊。商業永遠有競爭，商業競爭不看個人面子，沒有兄弟之情，那就是殘酷的，沒辦法，每個公司都致力於生存，為了自己活著。為了給自己掙扎，給自己打下來一個存活的空間。但是要有底線，不能過那條線，而且永遠不掐貨。再怎麼競爭，我不會掐你的貨。
大家都談企業家精神，說句實在話，我認為咱們中國的企業家精神，還沒有真正樹立起來。
2017 年年會，劉強東提出了京東商城在 2020 年超越天貓的口號：
2004 年我們進入電商時，噹噹、卓越都已經拿到 C輪融資了，阿里也拿到了雅虎、軟銀 10 億美元的投資，在我們進入電商那一刻時，我們所有的競爭對手都絕對是大象級的，而我們只相當於一個小櫃檯。2006 年我們拿到融資時，行業第一是我們的 60 倍大，到了 2012 年依然比我們大 10 倍以上。但 2016 年，在 B2C 領域，我們與第一名的差距已經不到兩倍。按照我們今天的增速，以及我們已經打下的良好商業模式的基礎，我堅信在 2021 年之前，最快可能到 2020 年，京東商城將成為中國第一大B2C 電商平臺。
2020已至，不管“半神隱”的劉強東未來會否像馬老師一樣解甲歸田，他一手創立的電商巨頭京東仍將繼續前行。
我的創業史
劉強東◎口述 方興東◎訪談 點評 劉 偉◎整理