​礪石導言：一個在核心技術上沒有追求的公司，即便有再好的ID，再貼合市場，再會做營銷，再有資金支援，也不過是曇花一現。即便網際網路時代，硬體的產品競爭力依然是保持競爭優勢的硬指標。

GoPro是影像行業的一個傳奇，曾逼得索尼、尼康等日系傳統影像裝置廠商紛紛跳水運動相機市場，也曾喚醒國人如大疆、小米和Z CAM等到影像行業分食。

不過，傳奇有時就像夜場之王，歌舞宿醉之後卻被逼面對自己破落戶的真實身份，迷茫而不知未來何往。

由於運動相機市場容量有限，而內容轉型和無人機業務均未達到預期目標，加之大疆、小米、蘋果等的上下夾擊， GoPro不僅業務上沒能突破狹小的細分市場，還在原領域失了分，落得連年虧損，靠多輪裁員來削減開支。

現在GoPro股價長期在5美元上下浮動，與巔峰時期每股接近100美元相比，可謂一瀉千里。公司市值也縮水至高點時的5%，幾無重返巔峰的可能。

1

把好牌打爛

說起GoPro大家並不陌生，早些年電視節目上那些跳傘、笨豬跳運動的參加者，每人頭上戴著四四方方的小機器，全程跟隨360度無死角記錄，那個小機器也就是運動相機的製造者就是GoPro。這麼窄眾的產品卻被GoPro推向極致，風靡全球。

然而最近幾年，GoPro卻麻煩不斷。美東時間10月2日，GoPro CEO尼克·伍德曼(Nicholas Woodman)在電話會議上宣佈，將推遲部分新款相機的發貨，並調低了下半年的財務目標。訊息一出，GoPro股價盤後一度暴跌逾20%，為4.28美元，最終下跌16.57%，總市值從2014年130億美元的巔峰跌到現在僅為7.906億美元。

在這次“奪命”的電話會議上，GoPro預計下半年收入將在6.8億至7.15億美元之間，增長率從此前預測的9%至12%調低為6%至9%，利潤從此前預測的每股0.37至0.49美元調整為現在的每股0.33到0.39美元之間，毛利率修正為約36.5%，也低於此前的預測。

原因是曾被寄予厚望的運動相機產品Hero 8 Black生產延遲，預計其發貨將從原計劃的第三季度改到第四季度。Hero 8 Black是GoPro繼去年釋出Hero 7 Black之後，今年釋出的堪稱“最強運動相機”的新品，標價399美元，旨在面向更多的高階消費者。

本來隨著短視訊的興起，在內容轉型和無人機業務都未達標的情況下，全民vlog時代又給GoPro造就了新機會，迴轉運動相機市場有望讓它柳暗花明。但是，GoPro卻不僅將一手好牌打得稀爛，連幾乎是最後的翻身機會也沒抓住。

自2018年以來，GoPro就一路陷入陰霾，多次傳出“將被收購”“關閉生產”的訊息。實際上，早在2015年公司就出現了“增收不增利”的狀況。當年淨利同比大幅下滑71.79%，僅剩0.36億美元，之後的2016年更是遭遇滑鐵盧，收入同比下滑26.82%，淨利同比大幅下滑至虧損達4.19億美元。

之後GoPro採取一系列自救行動以尋找“翻身”機會，包括產品方面釋出Hero 7 Black和GoProSPJB1，運營方面推出每月4.99美元的Plus訂閱服務等，情況本有好轉，2019年上半年，GoPro收入實現同比增長10.33%至5.35億美元，淨利同比增長68.62%至虧損0.36億美元。

單季度來看，Q2收入同比增長3.4%，淨虧損收窄至1100萬美元，上年同期為3730萬美元，毛利率為35.8%。面對利好，GoPro同時上調了2019年的收入預期，並且展現了其調整後盈利能力的趨勢，但這些利好卻並沒能安撫市場。

有知名分析師對此並不買單，“在今年秋季GoPro下一個升級週期之前不推薦股票”，並重申中性評級，將其目標股價從6美元下調至5.5美元。而“屋漏偏逢連陰雨”，自今年6月以來，GoPro公司股東就頻繁“淡倉”，就在市場需要信心的時候，8月5日，公司董事Ahmad Taylor Tyrone淨賣出了其持有的4189股。

這些訊息持續引發股價下跌，最終導致公司創下了4.31美元收盤價的新低。實際上，過去一段時間的股價表現可以看出，公司的經營也沒能持續安撫好市場情緒。早前股價從1月跌到谷底之時回升到了5月份的最高點7.65美元，漲幅超70%，但隨後卻又應聲下跌，8月2日公佈財報時重挫超12%。

這家以一己之力引領了運動照相攝像風潮的公司，陷入內外交困的局面很久之後，現在還是前有瓶頸難以突破，後有追兵來勢洶洶。曾經的運動相機之王GoPro，為何會走到了今天的地步？

2

Be a hero

GoPro的發家之路是一個美國車庫文化被包裝後風靡世界的故事。GoPro創始人、CEO尼克·伍德曼出生在一個典型的美國中產家庭，GoPro是其創辦的第二家初創公司。幸運的是，尼克·伍德曼在創業失敗之後沒有自我放棄，否則，人們一定會開玩笑說，創業精神這東西繼承不來。

因為他的兩位父親都是他們時代的矽谷風雲人物。生父是一位擅長投資併購的經紀人，曾促成百事對墨西哥風味餐飲連鎖品牌塔可鐘的收購，這公司後來與肯德基、必勝客組成了百盛餐飲集團；繼父曾擔任閃迪、Mellanox董事，在上世紀末成功帶領半導體公司MMI走出破產的境地，公司後來與AMD合併成為至今聲名仍然響徹矽谷的半導體巨頭。

與很多矽谷創業者故事的套路不同，成長於矽谷核心區的伍德曼雖然小時候家裡就有電腦，但他並沒有因此而愛上程式設計。伍德曼的中學老師評價他，“從小極度自信、不懼權威，成績一般，但酷愛體育，尤其是衝浪這種極限運動”。

為了衝浪，他甚至放棄了父母為他安排的學校，一心只讀加州大學聖迭戈分校，因為那裡靠近海灘，隨時可以衝浪。在這所全美最好的理科院校之一學習視覺藝術的伍德曼對於大學最深的印象是“我們每天早上醒來後就去衝浪，然後去上課，然後又去衝浪”。

對於衝浪這個高風險愛好，伍德曼的父母並沒有給他設定障礙，“如果我沒有追尋對於衝浪的激情……我永遠都不會產生製造一款腕上攝像機的想法”。大學畢業後，不安分的伍德曼選擇了創業。他憑藉敏銳的嗅覺創辦了一家線上遊戲服務公司Funbug，並順利拿到390萬美元的風險投資。無論是創業方向還是融資節奏，伍德曼的那次創業看起來都極為靠譜。

但天有不測風雲，在2000年後的網際網路泡沫中Funbug最終倒閉。這對一直以來極度自信的伍德曼是一次不小的打擊。為了消解鬱悶情緒，他前往澳洲和印度尼西亞進行五個月的衝浪之旅，把這當做自己向年輕時代告別的最後一次冒險。

決定在這次旅行之後就安於中產階級舒適單調生活的伍德曼沒想到，命運和他開了個玩笑，設定了一個峰迴路轉。

在那次衝浪之旅中，伍德曼曾經想做職業衝浪者的念頭又冒了出來，這需要拍攝一些大片。“有沒有一種可以抵禦海水侵蝕並固定在手臂上的高速攝像機，把衝浪過程清晰記錄下來？”“用一條精巧的腕帶可以讓自己把柯達一次性相機固定在手腕上，以便在完美的浪頭打來時進行操作”，這個靈光一現的主意受到了一起衝浪的朋友們的歡迎。

回到加州，伍德曼沒有像父母希望的那樣，去過穩定的中產生活，而是去與矽谷隔著幾座山的莫斯海灘邊，每日把自己鎖在房子裡，全力打造自己的第一款原型產品。他迫不及待地想打造一款市面上還沒有的能夠記錄下極限運動愛好者們英雄瞬間的產品。

為了實現自己的想法，不要回去做一個上班族，伍德曼每天工作18小時，他甚至在背上綁了一個一半是佳得樂一半是水的駝峰水杯以減少去廚房喝水的次數。

很快，產品原型完成了。但是還有資金問題需要解決。伍德曼和當時的女朋友、現在的妻子一起，把從印度尼西亞買來的600根每根1.9美元的手工藝品編成珠串，回美國後開著一輛1974年的福斯巴士，從北加到南加沿路兜售，以每根60美元的售價賣掉，以此籌到新公司的第一筆啟動資金10,000美元。

加上之前存下的20,000美元以及母親借給他的35,000美元，公司有了65,000美元啟動資金和第一項固定資產——伍德曼母親租給他的一臺縫紉機，他們用它生產出了公司的第一批手繩配件。之後，在父親兩次分別投資10萬美元后，伍德曼他們一邊研究如何將舊潛水衣材料縫在一起，並在塑料原材料上鑽孔(連線系統)，一邊在網路和展銷會上尋找能夠獲得授權並進行改造的攝像機。

在當時才剛創立沒多久的阿里巴巴上，伍德曼找到一個供應商，對方在2004年以3美元5美分的價格賣給了他第一臺使用35毫米膠捲的量產機。他將自己的塑料外殼寄給深圳代工廠，在收到實體模型後又花費數月進行修改完善，類似於把行車記錄儀的方案進行注入加上電池，更改按鍵的優化等。

之後，他給公司命名為GoPro，“躋身職業(運動員)”的意思，運動相機產品則叫HERO，後來引出了GoPro沿用至今的標語Be a hero。2004年9月，GoPro研製的第一款相機Hero 35毫米相機問世，儘管是膠片相機，它已經可以支援重複使用。

伍德曼在聖迭戈舉辦的一次體育用品展銷會上賣掉了自己的第一臺產品。其後他以10美元的進貨價把Hero運動相機賣給衝浪和潛水用品商店，它們再以20美元左右的價格賣給衝浪和潛水愛好者。就這樣，伍德曼找到了自己的第一批核心使用者。

一家日本客戶訂購的幾千臺產品讓GoPro賺到了第一筆大錢。2005年，GoPro相機實現了35萬美元的銷售額。2007年，GoPro推出可錄製視訊的攝像機，2008年，推出配備廣角鏡頭的攝像機。2010年，Hero HD攝像機問世，可用127°廣角鏡頭拍攝1080P高清視訊，同年GoPro銷售額達6400萬美元。

這裡要強調一下，GoPro能夠成功的原因多種多樣，無論是隨性的浪跡天涯、敏銳的商業意識、不管不顧敢想敢做，還是家庭支援甚至勇敢地在中國找方案、代工，這些其成功的關鍵都離不開美國的文化環境。因為如果是在國內，只要不是富二代或官二代，失業後在外遊蕩半年的人通常會被老婆拋棄、被爹媽罵殘，根本沒有機會去創業。

另外，美國人的跨界意識和全域性觀也值得學習，沒設計，找臺灣供應商，沒工廠，找深圳外包，然後自己做個包裝、定個展位，把升級版行車記錄儀賣出入門單反的價格。

3

從“小”到“大”

GoPro誕生的初衷是為了在極限運動中把拍攝者拍進畫面中，創造一種獨特的視角和看世界的方式。從把攝像機固定到手腕上開始，GoPro陸續設計了體積嬌小、牢固耐摔、具有防抖特性和很早就採用超廣角、1080P高清晰攝像、著重考慮防水防震防腐蝕並適用於多種場景的產品特色。

公司圍繞極限運動的拍攝場景構建出數字相機和攝像機等一套完整的產品體系，產品可佩戴在衝浪者的腕上、頭上或胸前，也可固定在單車、滑板、潛水服等的外設上。無論是高速運動還是衝浪潛水，Hero相機都能出色地完成拍攝。

2009年3月，GoPro正式入駐YouTube，用Hero相機拍攝的酷炫視訊作為招牌廣告，使得消費者對GoPro產品趨之若鶩。並用各種極限運動明星出境，在世界著名體育運動專案上，用GoPro攝像機替代老式攝像機等方式加大宣傳，營銷手段非常新潮。

市場空白加之運動名人示範效應共同促進了Hero前幾代相機的銷量高速增長。圍繞著極限環境的極限需求，伍德曼把GoPro做到極致，在極限運動攝像這個小眾市場不顧一切地冒險。熱愛讓他不計付出去做出足夠好的東西，也是他能抓住一個之前完全未被髮掘的需求並“一針捅破天”的原因。

除了用硬體捕捉影像外，GoPro還為使用者提供管理和編輯內容的軟體工具，讓這些內容能夠很方便地分享到社交網路和視訊內容平臺上，被更多人分享。人們看到這些內容，被“Be a hero”的理念所打動，就會購買更多的產品，進而會有更多的內容，迴圈往復。

2013年，GoPro使用者在YouTube上傳了長度相當於2.8年的視訊。2014年，YouTube上有關於GoPro字樣的短片已經達到平均每天6000份的上傳，總共有10億觀看人數以及超過5000萬小時的觀看時間。這讓GoPro從小眾硬體到變成一股文化風潮：

足夠酷的人才會買這個產品，在足夠酷的場景下進行拍攝，只有拍下足夠好的視訊，使用者才會主動上傳和分享。如此篩選下來的內容，無疑有著攝人心魄的魅力。

所以，當其他公司每天都在琢磨如何把成本降到足夠低、價效比如何更高、產能如何控制、服務體系怎麼搭建時，GoPro卻選擇了一條非典型的道路：如何把發燒友上傳的優質內容通過被分享不斷吸引更多的人進入GoPro的生態。用優質的產品聚攏優質的使用者，優質的使用者產生優質的內容吸引更多人的參與，以此形成強大的文化認同和使用者群落，再通過好的內容作為介質用網際網路的方式滾起一個大大的雪球，這就是GoPro當時的發展套路。

很快，GoPro這個小型可攜帶固定式的防水防震相機就成了一個家喻戶曉的品牌，當時其炙手可熱的程度與數碼攝像機的落寞成為科技市場的冰火兩重天。自2009年6月蘋果推出第一款能夠拍攝視訊的iPhone後，越來越多的功能被集合到智慧手機上，全球的數碼相機市場開始面臨寒冬，但GoPro卻因為主打極限環境下的高速攝像，網際網路化的內容分享而活得越來越好。

而讓GoPro有潛力向世界級企業跨越的還有通過融資收購建立起來的全球生態。2011年3月30日，GoPro收購了CineForm，並獲得了其444視訊編解碼器的擁有及使用權。該解碼器可以在不犧牲影像品質的情況下，加快高清及三維影像處理。收購過後，此技術被應用於HERO相機之中。

2011年5月，GoPro從五家風投公司那裡接受了8,800萬美元投資。2012年底，臺灣商人郭臺銘向GoPro投資2億美元換取了8.8%的股份，使其估值達到了22.5億美元。這不僅讓伍德曼成為了億萬富翁，也讓GoPro獲得了鴻海這個全球硬體生態中最強大的供應鏈夥伴。

到了2014年，GoPro的產品技術水平更上高樓，可提供寬170度鏡頭的固定鏡頭高清攝像機，兩個或多個可以配對建立360視訊。這一年，伍德曼聘請了微軟前高層託尼·貝茨做Quattroporte，進行了一場堪稱“史上最成功”之一的技術IPO。

GoPro首次公開募股在納斯達克上市，售出17.8萬股公司股份，每股作價24美元，成功集資4.272億美元，上市當天公司淨值29.5億美元，受到了Google、Facebook們都不曾獲得的追捧。之後GoPro股價一度攀升到近100美元的高位，伍德曼也獲得了與喬布斯相提並論的聲名。

4

業務轉型陷阱

推向市場第一年GoPro就賣出了15萬臺HERO運動相機。接下來，紀錄打破的速度一年比一年快。在上市的前一年2013年，GoPro年銷量超過了380萬臺。但是危險卻在最隱祕的地方醞釀。可以說伍德曼和他的同事們——許多都是當年一起衝浪的朋友，對於公司如何能夠繼續保持增長毫無概念。

公司在2014年6月上市首日股價大漲，最高市值曾達到130億美元，不過好景不長，在隨後日子裡，GoPro的股票一路暴跌。這是因為，上市前後那段時間，伍德曼篤定地非要把內容做成一塊像樣的生意。

在上市的籌備階段，華爾街的銀行家們曾告訴伍德曼兩件事：首先，硬體創業是個非常危險的行業，GoPro的產品和模式非常容易被競爭對手複製；同時，內容公司在某個時間點上的市值往往比它在當時的真實價值更高。

於是，GoPro把其在Facebook上有超過720萬個贊，在Instagram上的粉絲數超過200萬，Twitter上有近100萬粉絲，在YouTube上的視訊總計4.5億次播放，品牌頻道影響力排行榜第一等等，這些內容自豪地列進2014年的招股說明書裡，作為它進軍內容產業潛力的有力證明。

靠著進軍內容的承諾，GoPro市值超過了百億美元，而且還在節節攀升。伍德曼在當時擁有公司大約30%股權，依靠雙股機制擁有絕大多數投票權，身價超過了30億美元。2014年，他的年薪是2.35億美元，在全美所有公司裡排名第一。

做內容的前景之大讓這群本就以激情著稱的衝浪男女在創業十年之後，儘管所有人都已經成了億萬富翁，卻還是被激發起了那種很原始的、篤定的事情不計一切代價都要去做的衝動。甚至為了擴大內容方面的戰果，這個以硬體起家的公司，堅稱自己不是做硬體的。

因為GoPro的崛起源於人們的記錄和分享，於是伍德曼覺得自己有足夠的理由相信，更多由GoPro所拍攝的視訊內容能夠進一步促進消費者的購買慾望，所以他決定開拓內容媒體業務。為此，伍德曼曾不止一次對外表示：“我們是一家內容生產公司，硬體只是輔助。”

2014年初，GoPro和微軟簽訂協議，計劃在Xbox Live平臺上開發一個新的頻道，提供大部分免費和小部分頂級的、收費的原創視訊內容。或許那時，在伍德曼心中，GoPro已經在向YouTube或Instagram的模式看齊。

從2014年下半年開始，GoPro為媒體業務的發展招兵買馬並拿出大額資金來支援這一專案。上市不到一年半的時間，公司的員工數量就從700人猛增至1600人。

不過，令伍德曼沒想到的是，這翻倍增長的員工數不僅沒能帶來內容媒體業務上的成功擴張，反而成為沉重的負擔。由於更多硬體廠商開始加入運動相機市場，更多廉價的產品嚴重衝擊了GoPro的大本營，而同時其引以為重的內容媒體業務卻遲遲不見進展。

最終，從2015年第四季度開始，GoPro出現IPO以來的首次虧損，股價也一路走低。面對持續的虧損以及難見曙光的內容業務，GoPro依舊捨不得壯士斷腕，反而在拯救虧損的路上越陷越深，2016年1月削減了約佔7%的100名員工，形勢未見好轉。

股價一跌再跌之下，GoPro不得不於2016年12月裁員重組並關閉旗下媒體內容業務部門，此時GoPro的股價已經不足10美元，Quattroporte託尼·貝茨也離職另謀發展。

作為專注小眾運動相機市場的GoPro，面臨困境拓展自身業務並嘗試多元化發展是必須要做的事。所以，在媒體內容業務宣佈失敗之後，GoPro轉而向市場推出一個看似很有把握的無人機專案。但或許伍德曼怎麼也想不到的是，無人機竟成了壓死GoPro的最後一根稻草。

其實GoPro早在2013年時就開始逐漸涉足無人機市場。最早時GoPro試圖與剛剛嶄露頭角的大疆合作，GoPro的相機加上大疆的無人機怎麼看都是一組黃金搭檔。但這個被外界普遍看好的組合最後並沒能達成合作，原因就是GoPro太貪心。

據悉，GoPro要求拿走合作中2/3的利潤，而且沒有給與大疆太多回旋餘地，這樣無理的要求使得雙方不歡而散。跟大疆分道揚鑣之後，GoPro還曾試圖尋求與另一家中國無人機企業零度智控合作，最後還是因為利潤問題不了了之。

俗話說：no zuo no die，兩度碰壁的GoPro選擇自己單幹。2015年5月，GoPro對外宣佈正在研發一款名為Karma的四軸摺疊設計的無人機，預計在2016年上半年釋出。但由於設計研發上的拖沓，Karma的釋出幾度跳票，到了2016年9月才正式釋出，而且這次釋出成了Karma噩夢的開始。

上市之後，Karma由於電池故障的問題頻頻發生炸機事故，最終上市僅僅16天，GoPro就宣佈召回全部Karma無人機。由於這樣失敗的首秀，Karma“光榮”地入選了“2016年十大失敗科技產品”。等到Karma重新上市已經是2017年2月了，而此時的便攜無人機市場早已是大疆Mavic的天下。

由於Karma過高的售價及其此前的“精彩”表現，使用者對這款產品甚至是GoPro都失去了信心，最終，在苦苦堅持了一年之後，GoPro再度宣佈裁員，並放棄無人機專案，至此，運動相機“上天”的美夢也徹底破碎。

在內容業務和無人機業務相繼失敗後，GoPro轉而想回到運動相機硬體市場。在Hero 6之前，GoPro都是採用的安霸晶片，當時大量中國低端運動相機如sjcam、小蟻相機等，使用安霸或者更便宜的晶片方案，每次都以GoPro 1/3的價格達到其八成或以上的體驗，這讓GoPro感到了非常大的壓力。

打算重回硬體市場之後，GoPro開始使用自研晶片GP1，新品一經推出確實吸引了大量目光，Hero 6確實把運動相機的天花板又抬高了許多，擁有了更好的拍攝品質以及品牌溢價，這讓一些極限運動愛好者重新燃起了“Hero 6是GoPro重新發力”的希望，然而，神轉折再次出現，Hero 7、Hero 8依舊沿用了GP1，使用者的熱情被潑了冷水，有人開玩笑說，這是為了把之前的發熱和宕機也繼承下來吧？

GoPro的發達養肥了一批穩定器配件廠商如飛宇、智雲等，官方配件太貴，GoPro使用者便把需求轉移到這些配件廠商。配件廠商們也不負眾望，不斷迭代技術，比官方配件便宜又好用，導致GoPro的官方配件無人問津。

這種對研發的不夠重視讓GoPro比走“貿工技”路線的聯想還不如，在如日中天時GoPro沒有為日後打算，收購這些配件廠或者從技術上打敗他們，配件廠們現在都憑著技術積累過得還不錯，而GoPro近幾年的狀況不免讓人扼腕嘆息。

5

敗落根源

那麼回過頭來，我們看看，為什麼號稱“史上最強”的Hero 8也不能挽救GoPro的頹勢呢？是因為產品不夠好嗎？顯然不是。至今為止，GoPro依然是運動相機市場中的佼佼者。GoPro的敗落究其根本，還是因為在面對不斷縮小的主業市場時找錯了開闢新業務曲線的方向。

GoPro主打的運動相機市場本就是一個非常小眾的市場，只有那些喜歡運動、旅行並願意分享記錄的專業人士才是GoPro的主要使用者，但現在能拿著GoPro隨時上天入地並拍出精美畫面的人畢竟是少數。普羅福斯的一次衝動，很難形成長久的、可持續的使用者粘性，最終更多普通使用者只好選擇將其束之高閣。

而GoPro早期並沒有在運動相機市場上形成壟斷優勢，隨著智慧手機的拍攝成像效果、防抖防潮等使用體驗日趨成熟，越來越多廠家入局，類似的廉價替代品逐漸充斥市場，讓GoPro本就狹窄的生存空間被進一步壓縮。尤其是今年大疆推出的Osmo Action，憑藉在影視行業多年的技術積累，這款產品的前屏設計和RockSteady增穩技術給市場帶來新的活力，成為Hero相機的強勁對手。

而在產品上，GoPro又不肯下大力氣，Hero 8的基本設計與Hero 7沒有太明顯的不同，引數上的升級並不大，繼續使用GP1晶片。除了大疆這個勁敵之外，不斷進擊的手機廠商們還把手機拍照技術進化到了視訊技術，直接構成對GoPro相機的威脅。

反觀GoPro，因為定價較高、創新力不足、政策搖擺不定等問題，競爭力不斷被削弱，曾經運動相機特有的超廣角優勢也被手機所追趕，而且手機的cmos更大、演算法更好、處理器更好，在畫質上也能超過運動相機，GoPro相機就只剩下了在傳統極限運動方面的優勢。

再從開闢新業務曲線來看，GoPro的問題在於野心超過了能力。“為了讓GoPro保持繼續增長，跳出硬體公司的限制，我們嘗試了很多新的，看上去很靠譜的新業務。但是回顧那段時間，我們在進軍內容業務的思路和工具箱都有著很大的不足，我們過早地承擔了太多的壓力。”伍德曼在接受採訪時說。

因為對投資者的承諾，GoPro的內容業務花錢如流水。一段視訊要花1萬美元，GoPro會把預算增加到10倍，達到全球最高的製作水準。在某個時間點上，超過30款內容專案堆積在新成立的娛樂團隊的生產計劃上，種類涵蓋極限運動、少兒娛樂、旅行和真人秀，全部使用GoPro的運動相機拍攝，由GoPro團隊完成製作。

2016年3月，GoPro宣佈將以總價1.05億美元的現金和股票收購兩家移動視訊編輯應用Replay和Splice。上述兩筆交易佔據了GoPro現金儲備的大約22%。後來推出了備受好評的Quik，但是現在也很久沒有更新了。接下來，在市場被分割連續下滑後，2017年GoPro又推出了insta360的競品全景相機fusion。

但此時insta360已經推出了多款全景相機並且更新了多代產品，不管在價格、體積還是使用體驗上都不輸GoPro，甚至技術更好。所以GoPro fusion第一代的推出並沒有激起多大的水花，而insta360 one、nano系列卻獲得市場大賣。

時至今日，當受GoPro影響進入運動相機市場的索尼、尼康、小米等廠家都迅速轉身，不再將極限運動市場作為爆點，各自尋找新市場時，迷茫的GoPro還在用運動攝像機苦苦支撐，如果伍德曼再也找不到一片新藍海，他是放棄掙扎開心地去衝浪還是回去做中產？

6

結語

GoPro的衰落，既有自身的因素，又有市場的瓶頸。當年GoPro可以說是因為抓住運動攝像的市場空白成就一代傳奇，但是隨著智慧手機硬體配置的升級、高階數碼相機也可以做到一定程度的防水，運動相機還能在什麼地方給使用者充分的購買理由？

對於硬體產品來說，要長久走下去，技術和研發才是硬道理。但伍德曼並不是一個有技術背景的人，GoPro也並非是一家技術驅動的公司，加上兩次轉型未能成功的影響，GoPro的大起大落可以給那些輕研發、謀求上市圈錢的智慧硬體公司一些啟示：即使在網際網路時代，硬體的產品力依舊是企業生存的硬指標。

一個在核心技術上沒有追求的公司，即便有再好的ID，再貼合市場，再會做營銷，再有資金支援，也不過是曇花一現。未來半年，GoPro將會走向哪裡，是投資者也是忠實發燒友最為關注的焦點，讓我們共同期待。