阿里成立21年來，從早年的eBay到後來的京東，現在的拼多多、美團，阿里從沒有缺少過殘酷競爭。阿里是如何做到在21年中不斷超越所有競爭對手？

作者 | 黃槍槍

編輯 |楊銘

“有些一年發作一回的噪音又如期而至。阿里人從來不懼怕競爭，阿里人不怕陽謀，更鄙視陰謀……”2015年雙十一前夕，上任不久的阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子），在向全體員工的公開信中說：直面競爭，繼續地打大仗、打硬仗。

彼時，阿里全平臺GMV尚未突破3萬億人民幣，市值僅為2000億美元，卻在“無懼競爭繼續打仗”宣言前，定下2020年實現1萬億美元GMV的Flag——最終，這一目標在今年5月公佈的2020財年第四季度報告及全年業績報告中實現，市值也逼近8000億美元。

業績翻番背後，來自各方的挑戰卻從未停歇，特別是進入2020年之後，以阿里與拼多多在電商領域的直接交火，和美團在本地生活刺刀相向，以及和抖音快手的“直播帶貨流量”之戰——這三場引起廣泛關注的“戰爭”，甚至被外界部分觀察人士視為對阿里當下最大“威脅”。

面對所謂“威脅”，阿里未向5年前那樣發出“不懼競爭”宣言，而是按照既定戰略穩穩的走完了2020年大半程：截止發稿時，阿里股價持續在近期高位，自年初以來阿里市值增幅已經超過60%。在剛剛結束的2020年度全球投資者大會上，阿里第一次向投資者系統介紹了公司戰略和疫情以來的業務進展：

電商戰場，零售市場年度活躍消費者達到7.42億，移動月活躍使用者增長1.19億，其中70%的新增使用者來自下沉市場，預計未來2年至3年依然還有很大上漲空間。淘寶特價版首現阿里投資者大會，MAU（月活躍使用者數）達到5500萬。

本地生活戰場，阿里本地生活年度交易使用者規模達到2.9億，年度活躍商戶數已達250萬，頭部優質商戶銷售佔比增長6個百分點。過去一年通過餓了麼物流體系完成的非餐飲訂單增長120%。

直播帶貨戰場，淘寶直播的使用者同比增長160%，商家參與直播同比增速更高達220%。

阿里零售市場年度活躍使用者數

對電商、本地生活、直播行業乃至整個網際網路行業的投資者來說，這些資料都具備極強的指導意義，表明阿里在競爭態勢下成長動力的依然強勁。

釋放的利好訊息並不侷限於此，還包括更多數字化和基礎設施的佈局，比如犀牛智造的推出，以及數字商業平臺、智慧物流平臺和雲端計算平臺等基礎設施能力的加速融合……

這種長期性佈局，不僅是阿里對“競爭”的間接回應，也讓阿里甚至整個中國網際網路行業的願景，有了更大想象空間。用張勇在投資者大會上的話來說就是：在內需、雲端計算大資料和全球化三大增長引擎中，蘊含著未來三到五年內11大戰略機遇。而阿里，正處於歷史機遇中最佳位置。

外界對阿里的評價，也似乎由此經歷了一個過山車式的起伏。“上半年到618期間，因為多個區域性戰場，外界形成了所謂的‘阿里焦慮感’。但伴隨股價和各項業務的屢創新高，人們才恍然‘王者歸來’。但如果回頭看去，類似競爭也並非第一天出現，其實阿里的歷史，就是一部不斷超越競爭對手史。”一位網際網路觀察人士就此表示。

的確如此。阿里成立21年來，從早年的eBay到後來的京東，現在的拼多多、美團，阿里從沒有缺少過殘酷競爭。

一個關鍵問題是，面對中國網際網路生存和競爭環境的千變萬化，阿里是如何做到在21年中不斷超越所有競爭對手，保持不斷增長態勢，成為中國獨一無二企業的？打贏阿里為什麼這麼難？

答案，或許從今年9月3日，張勇在“百年阿里新人面對面”的講話中窺得大概：過去20年來，阿里始終保持商業創新、產品創新、技術創新，用創新去超越競爭，真正獲得價值增長的實力，“我們知道我們並不完美，不可能完美，我們希望用創新做得更好。我們也希望所有加入到阿里的同學，同時也是一個改變者、一個創造者。”他說。

01三場區域性戰爭，與一次幾年前的創新佈局

戰爭，18年來就沒斷過。

2002年，阿里開始準備進入面向消費者的C2C市場。為了保密，少數幾個員工祕密在創業起點——湖畔花園的那間公寓裡，開始了淘寶的規劃。

就像馬雲後來所解釋的那樣，他希望保持一種靈活創新的初創企業文化，作為應對eBay入華的一種防禦措施：“我需要通過阻止eBay來保護阿里巴巴。”

阿里用創新戰略擊敗了eBay

彼時，對這家初創辦的B2B電子商務網站而言，阿里瞄準的對手相當重量級：被視為矽谷標誌性企業的eBay。並且，其入華後還收購了當時本土的電子商務網站易趣，強大到不可一世。

因此，這個計劃，甚至為阿里內部所不解。不過後來的故事，大家都廣為知曉：從2003年淘寶誕生進入C2C開始，阿里用了不到4年時間，徹底擊敗了強大的eBay——在這場生死之戰中，阿里的淘寶免費策略、線上支付工具支付寶、買家賣家溝通工具阿里旺旺等創新戰略和戰術方式，功不可沒。

阿里歷來就有不懼戰、且善戰的基因。

電商是阿里的腹地，也是最激烈的戰場。比如最新財報資料顯示，在二季度，所謂“百億補貼”不斷的拼多多攻勢凶猛，其年活躍使用者(6.83億）與阿里（7.42億）差距進一步縮小。

快手和京東達成了深度合作，抖音則在和淘寶合作的同時，親自下場帶貨。最麻煩的是本地生活戰場——除了外賣業務市場額度領先餓了麼，美團還試圖通過社群團購、買菜業務、同城配送等等，與阿里本地生活業務直接開戰。

從電商之戰來看，拼多多使用者數與阿里差距的縮小，也意味著距行業天花板越來越近。同時，由於擴張期大量依靠低價白牌商品，拼多多在消費者眼中，至今仍然難以擺脫“廉價低質”刻板印象，並未創造出新的社會價值和商業價值。

事實上，電商實質上是一條巨大的產業鏈，除使用者之外，還有物流、雲端計算、金融支付、供應鏈等核心，相比對手，這同樣是阿里多年來佈局優勢所在。

在電商直播戰場，一個公認事實是，電商直播風口由阿里親手塑造形成——它早在2015年就首創了直播帶貨、優化搜尋為代表的內容化升級，對電商直播的風口爆發起到了巨大推動作用，其佈局比當下競爭對手早了四五年。

從《2020年（上）中國直播電商資料報告》來看，2020年上半年，直播電商交易規模達4561.2億元，預計全年交易規模達到9712.3億元，直逼萬億大關。預計淘寶直播佔超50%的市場份額，達5000億元；快手佔超25%，達2500億元；抖音佔超20%，達2000億元。剩餘的市場份額被京東、蘇寧易購、拼多多等平臺瓜分。顯然，最大受益者還是佈局最早的阿里。

同樣早在2015年，以孵化盒馬、入股銀泰為標誌，阿里就開始佈局新零售大圖。在2016年馬雲提出“新零售”戰略後，佈局更是加速，典型案例包括戰略入股三江購物、聯華超市、新華都，發展新興業務如盒馬鮮生、零售通、淘咖啡無人便利店等等，新零售核心從銷售商品轉向服務消費者，採用各種大資料、智慧化手段和方式，驅動線上線下融合，促進零售企業的數字化轉型。

阿里“新零售”版圖越來越大

從新零售版圖而言，美團目前佔優的外賣業務只是其中一部分。“阿里目前相比競爭對手，不僅流量、品牌方面優勢明顯，而且商超、生鮮領域已經形成規模效應，線下實體佈局更為全面。”一位電商觀察人士就表示，加上內部生態的協同聯動效應，其優勢相當突出。

02用創新佈局，去超越競爭

除了始於幾年前的搶先佈局，和18年前一樣，即便是區域性戰爭，阿里的迎戰舉措，也未侷限於同緯度的補貼大戰，同樣能從中感受到創新的戰術打法和體系。

比如，面對拼多多，阿里今年多措並舉，不僅1688平臺走到臺前，還在3月推出淘寶特價版後，不到半年又直接和1688合併，按照其C2M戰略、超級工廠計劃、百億產區計劃等規劃，在提升使用者粘性、為商家帶來增益的同時，將以數字化能力為武器，特價版為戰場，幫助1000個產業帶工廠升級為產值過億的“超級工廠”，這是淘寶特價版區別於其他電商平臺的創新形式。

但這都只是戰術應對。阿里真正的戰略方案是：淘系內容化的不斷升級（淘寶直播、搜尋推薦）、閒魚等個性化市場的培育、打通供需的新制造……阿里的競爭策略從來不是象棋式打法，而是圍棋式佈局——當你意識到戰爭的時候，戰局往往已經註定。

淘寶特價版連線產業帶工廠

本地生活領域的競爭同樣如此。阿里在今年進行一系列生活組織架構調整後，已經逐漸勾勒出了同城零售、本地生活、支付寶、盒馬、大進口等板塊形成的零售商業原創版圖，而如果加上菜鳥和飛豬，那麼就形成了完整覆蓋To C、To B的數字化戰略轉型。

今天的餓了麼打不過美團，但明天的美團大概率打不過明天的阿里本地生活體系。

這和戰京東時有些類似，那是阿里最沒安全感的2014年。當年京東的物流明顯比阿里高一個維度，阿里能打下來，決定結果的不是物流，而是其數字經濟體的組織能力、戰略能力和創新能力。

有業內人士就認為，對阿里這樣獨一無二的企業而言，進行評判分析，顯然應拋開區域性戰爭的一時成敗，而應以更長時間維度、更深的行業深度來看——那些留名青史的偉大公司，其偉大就在於不是把目光放在一城一池的競爭，而是放在不斷開闢新市場，如何徹底甩脫競爭上。

阿里同樣如此。它不懼戰、且善戰，但不為競爭，而去佈局未來的業務。它真正的競爭力，同樣在於超越競爭的不斷創新——過去20年來，阿里在B2B業務上創造了淘寶、天貓等C端電商新業態，又在此基礎上創造了支付寶、阿里雲、菜鳥物流等新物種，才構成了現在阿里數字經濟體的基礎。

在今年二季度給股東信中，張勇就表示，阿里走過的20年，是不斷誕生新物種的20年，也是在競爭中不斷求變的20年。在20年來的投入和創造中，淘寶、支付寶、天貓、阿里雲、菜鳥、釘釘、盒馬陸續破土而出，阿里也逐漸搭建起一套服務於全社會的數字基礎設施，同時為商業、金融、算力、物流等服務帶來新內涵。

在商業世界，創新作為一個時髦詞彙，許多企業都會把它當作口號。不過，如同管理大師Peter F. Drucker在《管理：使命、責任、實務》一書中指出：創新不是科學或技術，而是價值；創新不是發生在組織內部的某種事情，而是發生在組織以外的某種變革。

其衡量標準，在於是否能為客戶創造出新的價值，包括企業價值和社會價值，儘管很多時候，這種價值普通消費者難以感知——比如阿里以雲端計算、大資料為核心所構建的數字基礎設施，雖然填在了10.7億人（阿里+螞蟻）的日常生活裡，但普通消費者可能難以感知，卻有無數企業、商家正在數字化程序中快速成長。

犀牛智造完成“五新”最後拼圖

被雪藏三年“祕密專案”犀牛智造浮出水面，就頗具代表性。它宣告阿里2016年提出的“五新戰略”完成了最後一張拼圖，那就是“新制造”——犀牛智造希望通過提供人工智慧驅動的決策優化，讓商家、工廠可以及時掌握消費市場需求，降低研發成本，實現個性化消費服務，從而向以銷定產的最終目標過渡。

簡單來說，就是把中國製造業優勢、網際網路創新優勢融合在一起。“重點不在於製造，在於網際網路創新能力和製造業的融合。”

這個創新佈局，意味著犀利智造早已超越現有競爭層面。世界經濟論壇就發表文章稱：“迅犀試點工廠將強大的數字技術與消費者洞察結合起來，打造全新的數字化新制造模式。它支援基於消費者需求的端到端按需生產，助力小企業在快速發展的時尚和服裝市場獲取競爭力。”

阿里巴巴董事局主席張勇

實際上，即便是阿里，“用創新超越競爭”、“創造使用者價值”等等，說起來簡單，要長達二十年的堅持同樣不容易。

原因很簡單，船大掉頭難，體量越大的企業慣性越大，創新也就越難。面對社會、經濟大環境鉅變的不確定性，龐大經濟體的阿里，每一個決策，甚至每一個細枝末節的變化，都需要管理層的前瞻和決心。

接棒馬雲後，阿里在現階段和下一個階段的戰略和走向，則很大程度上取決於阿里現任最高管理者張勇。

往前追溯，張勇締造的天貓和獨創的雙十一購物狂歡節，改變了整個電商發展脈絡；而在2015年接棒集團CEO之後，在電商業務繼續高速增長的同時，阿里在雲端計算、大資料等新領域取得絕對領先地位，其股價差不多等於2015年最低谷時的5倍。

甚至，從最近5年整個網際網路行業來看，中國排在前列的科技巨頭中，京東還是在做物流，美團還是在做外賣酒旅，拼多多仍然只有電商，只有阿里一直不斷通過數字經濟，拓寬新賽道。

這和張勇的創新哲學不無關係。

“不是追趕風口，而是創造風口。”在阿里巴巴內部，流傳著這樣一句張勇鼓勵員工的話：

首先要做造夢者（Dream Maker），我們需要夢想，需要對明天充滿願景。我們更要做造風者（Future Shaper），不僅不跟風，還要創造未來。一旦錯過機會，不要去試圖追趕上一班車，而要思考如何創造下一波風口，創造未來。

2019年1月，阿里宣佈在新零售戰略基礎上推出阿里商業作業系統，已成為數字經濟時代的基礎設施。這基於張勇對數字化的判斷。

“中國各行業的數字化程序才剛剛開始”，在許多場合，張勇都表達了類似觀點。中國是網際網路大國也是製造業大國，只有把兩者的優勢融合起來，才能讓中國新經濟的發展更有活力和動能。阿里當然看到了機會。

回頭看去，作為中國最具風向標意義的公司，阿里開闢的諸多新賽道，不僅早已超越了“遊戲”、“流量”、“風口”這些流行詞彙，也通過超預期的強勁增長，證明了阿里的造風能力。

其中不變核心，仍是“讓天下沒有難做的生意”這一自創立之初就確立的目標，依然圍繞中小企業推進創新，從經濟和社會生活全面走向數字化的大趨勢中，找到最大確定性這種持續創新、創造，也讓阿里巴巴具備了穿越波動和週期的能力。”

但歸根結底，是為了“成為一家活102年的好公司”，阿里需要自上而下，去主動迎接挑戰——20週年慶典上，阿里如此重繪最新願景：到2036年，阿里巴巴希望服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利。

而為實現這一遠期目標，張勇明確了阿里巴巴未來5年的戰略目標：服務超過10億中國消費者，創造10萬億人民幣以上的消費規模。

某種程度上，在當下數字化的歷史發展機遇中，在創新升級成為阿里20年來超越競爭、不斷髮展的最重要推力下，這一目標並非遙不可及。

“阿里有句話叫‘履帶式發展’，就是我們永遠為今天而工作，為明天而投資，為後天而孵化。”在9月30日的投資者大會上，張勇就表示，阿里巴巴通常用8到10年來潛心孵化新業務，把使用者價值做深做厚。阿里雲已走到第11年，菜鳥成立至今已經7年。這些當時的“創新”正轉化為紮實的成果，不斷夯實阿里巴巴的領先優勢。

20年前，當馬雲等18位創始人在湖畔花園開始創業時，張勇剛從上海財經大學畢業，並未想到有一天會執掌阿里。

這如同無法規劃的人生一樣，“只能和所有人一起，一次次地從擁抱變化到創造變化。”對阿里而言，前路仍漫漫，但相信它會走得很堅定。