鼠年春節一場突然而至的疫情打破了喜慶氛圍，在鍾南山院士的建議下全中國人民主動在家“隔離”，用這種原始卻有效的防疫策略抵抗傳染性或高於SARS的新型冠狀病毒，有效地緩解疫情進一步擴散。

受此影響很多傳統商業處於停業狀態，電商“遠水解不了近渴”的短 板也顯現，線上線下結合的新零售業態，解決了大部分人“足不出戶”的衣食住消費問題。如盒馬鮮生、京東雲店、7Fresh等新零售店，以及拼多多的多多果園、蘇寧易購的蘇寧小店、蘇寧雲店等, 這些業態有效地解決了實體購物存在的人員大量聚集的問題，同時以店為“前置倉”的做法也讓線上交易的週期縮短到半小時達、1小時達。肯德基和必勝客甚至推出“無接觸”配送服務，消費者和騎手提前約定餐品的指定放置地點，可有效避免直接取餐，把人傳人風險降至到最低。

全民積極“防疫”下新型冠狀病毒帶來的疫情必然成為歷史，新零售展現的模式優勢正在潛移默化地影響著我們購物的方式。疫情期間新零售的表現值得我們去深思，它的本質是什麼？相比於傳統零售和電商零售，新零售不只是勝在融合了線上線下，效率革命才是那個最終答案。

零售就是“物品流通”

商業行為的雛形可以追溯到遠古時代的“以物易物”。人類的社會化帶來了社會分工細化和生產力的解放，社會中不同的人專心於放牧、耕種、紡織，進而帶來了生產率的大幅度提升，人類通過“交易”來完成物品的互通，貨幣、市場、貿易的相繼出現，都是為了方便人與人之間的“以物易物”。商業交易的誕生，讓放羊娃也能吃到糧食，埋頭田間的老農也有衣服穿。人類物質的總生產能力不斷提升，零售業態成為消化“物品流通”的重要載體，物質越豐富，人類對零售效率的要求也就越高。數千年來，社會結構幾經演變，零售業態也經歷了數次變革，它成為社會生產力進步的“潤滑劑”。物品的高效流通，滿足著消費者的需求，釋放著創造力的價值。

無論零售如何變革，都離不開“人貨場”這三個要素。

人：零售的最終目的是為人而服務，所以說零售的最終目的是滿足顧客的需要。每一次零售革命，其內在的動力都是由人的需求變化所驅動。新零售的出現離不開移動網際網路引發的社會結構鉅變，人與人的廣泛連線不再拘泥於“辦公室、家庭、網咖”等固定場景中的電腦，智慧手機讓這種廣泛連線突破了時間、空間的限制，這種變化導致二元化的實體零售和電商零售跟不上人類需求的步伐。融合了線上線下的新零售，能夠更有效率地為移動網際網路時代的“人”服務，這是新零售得以迅猛發展的根本原因。

貨：零售業態存在的基礎是實現貨的流通，無論哪種零售模式其核心追求都是“賣貨”。科技的發展帶來零售業的繁榮與多元，不管概念如何演變，更好、更快、更持久的“賣貨”永遠是零售商最根本的追求。

傳統零售交易中，一件商品或服務從設計、生產到消費的市場鏈條可歸納為D-M-S-B-b-C，其中D（設計）是產品構思的環節，經過M（製造），S（供應鏈），經過B/b（大小商家），最終觸達C（消費者）。移動網際網路的出現讓資訊的流通發生質變，貨與消費者的鏈條產生了無數組合，催生了非常多元的商業模式。較為傳統的有B2C（企業對個人使用者）、b2C（地攤小商販對個人使用者），以及M2C（生產廠家對消費者）、S2b2C（大供貨商對小渠道商對個人使用者）。貨與人鏈條的千變萬化，演變出不同的商業模式。

場：零售交易必然依託於某個場景，場是零售得以平穩發展的根基。四次工業革命促使人類生產率指數級爆發，無論是傳統實體商業還是電商網站，都是人類為了解決貨品高速流通問題的產物。

新零售業態的出現是為了解決線上線下兩種零售場景二元割裂的問題。PC網際網路時代，網上交易和實體交易是不相交的兩條平行線。智慧手機的出現打破這種“二次元”隔閡，實體店消費不再侷限於到店，消費者在手機下單，實體店通過“最後一公里”配送讓商品主動上門；電商消費也告別了過往純粹的“虛擬空間交易”。以優衣庫舉例，消費者在網上購買其產品後，不僅可以自行選擇任意門店取貨，還能夠享受到店後修改褲長、換顏色/尺寸、以及當場試裝等個性服務。新零售磨平了線上線下的分界線，促使零售競爭重新迴歸聚焦體驗的起跑線。

總結一下，新零售就是打破所有條條框框，讓傳統零售和電商零售“摒棄”過往的優劣勢，在同一個起跑線上競爭。新零售的真相，其實就是效率革命。新零售不是 傳統零售企業的“末日”，也不會是網際網路電商獨有的“武器”。歷史告訴我們，“人”天生是懶惰的，誰能夠滿足他們的需求，誰就找到了開啟商業未來的“鑰匙”。

零售業態的變革總是滯後於社會結構的變遷。從2004年到 2020年，移動網際網路走過了近20個年頭，新零售大潮進入倒計時，近幾年已有許多新的企業出現，如優衣庫和便利蜂，為所在的零售領域帶來了一些新的玩法，讀懂它們，可助力業界更好地理解新零售效率革命的本質。

快時尚新零售 ：優衣庫

中國快時尚市場競爭激烈，來自日本的優衣庫卻屢屢上演銷售奇蹟。

根據優衣庫母公司訊銷集團財報顯示，2019年9-11月，優衣庫在中國市場（包括大陸、香港和臺灣）的營收同比增長5.8%，達1427億日元（約合人民幣90億元），平均月收入30億元，其中電商勢頭尤其迅猛，增幅約為30%。

自2015年開始，優衣庫在中國加速了擴張速度，每年新開店鋪都在近百家的規模，目前，優衣庫在中國的門店數量超過了700家。尤其是在近五年的天貓雙11中，優衣庫連續奪得服裝類目的冠軍，超過了中國本土品牌森馬和美特斯邦威。

優衣庫的成功更多的源於衣服品質的過硬，相比於歐美火爆的Zara和H&M，優衣庫擁有更多的基本款，Zara和H&M更偏向於主打時尚，優衣庫更聚焦生活化的舒適風格。成功的產品策略，是優衣庫能夠火爆全球的重要原因。

消費升級大背景下，平價又時尚的快時尚品牌風靡一時，潮流的設計搭配，平民的價格，深受國內年輕人的喜愛。2018年是跨國快時尚公司發展的分水嶺，H&M和GAP在中國出現明顯下滑，Zara母公司Inditex的增速也開始放緩，唯獨優衣庫的業務增速達到30%以上。

優衣庫表現優異，是因為並不盲目追求時髦。優衣庫創始人柳井正曾說，“服裝不僅僅是時尚”，這種認知確立了優衣庫的特點。優衣庫的衣服不僅價格適中，穿起來也很舒服。在衣服的設計中，優衣庫很注重衣服百搭的效果，大多數款式不僅能夠一兩年不過時，也能和其它品牌的衣服隨意搭配。與之相反的是，Zara和H&M更注重衣服的時尚設計，品質上不如前者，導致使用者青睞度稍弱。

無論是傳統零售、電商零售還是新零售，消費者購買產品或服務的最終目的是解決現實問題和享受滿足感。

新消費主義下，使用者對服裝的要求不再侷限於“保暖”功能，通過時尚搭配展現個性、表達自我成為衣服“附加”的新功能。然而，衣服的本質仍然是以實用性為主的，同樣是快時尚，優衣庫並未捨本求末，追求時尚感的同時將實用性相容，因此在眾多品牌中脫穎而出。

首先，優衣庫優質低價的定位，深受使用者的喜愛。為了實現優質低價，柳井正想到的解決辦法是自主設計，委託工廠加工，通過打造自己的供應鏈來實現這一目標。1988年優衣庫在中國香港設定採購辦事處，並派駐專人在中國工廠現場做生產和品質管理，服裝製作完成後，優衣庫通過商品買斷的方式，即讓工廠不承擔風險，同時也保證了產品的獨有性。

從設計到終端銷售，各環節皆高效運作，實現了成本和品質間良好的平衡，而且，優衣庫大部分產品都是基本款，有效的控制了原材料的成本。

其次，衣服倉庫式陳列，均攤店鋪費用。為了更好地觸達消費者，優衣庫許多店面都開在了繁華的街道。1984年在優衣庫第一家店面開業時，柳井正就站在顧客的立場上思考問題，確定了優衣庫“讓顧客像買雜誌一樣買休閒服”的店鋪經營理念，這形成了優衣庫店面

設計的風格。與寬敞的過道所對應的是，從地板到天花板整整齊齊擺滿了衣服，這樣既方便顧客取拿，也解決了在有限空間展示更多款式衣服的問題。

即使是不好選衣服的胖子和孕婦，在優衣庫裡也能找到合適的衣服。這樣的倉庫式陳列方式延續至今，成為優衣庫實體店一個重要的特點。

在保證優質低價的同時，優衣庫也注重服裝的時尚屬性。每年優衣庫都會和世界頂級設計師合作發售一些聯名款，過去這些設計師的衣服價格往往很貴，普通人根本無力消費，而優衣庫努力讓其走進普通人的生活。去年4月，優衣庫KAWS聯名款T恤在中國就遭到了瘋狂搶購，紐約當代藝術大師KAWS的KAWS公仔價格動輒上萬，然而和優衣庫的聯名款卻只要99元就能購買到。衣服款式貼合用戶的真實需求，是優衣庫在國內迅速增長的重要原因。

堅持推出消費者喜愛的“貨”之外，優衣庫也在積極擁抱新零售。2018年優衣庫上線了掌上旗艦店，推出“一鍵隨心購”功能，線上的使用者不僅可以通過官網、官方 APP、微信小程式進入，甚至線下掃碼也能夠開啟。

零售業中，產品和服務是使用者消費的最終目的，做好了產品、多元化的購物渠道和服務模式才是加分項。

超市新零售：便利蜂

便利蜂作為新興的便利店品牌，在華北、華東都市圈內繁華地段正在以“可怕”的速度擴張。自2017年入局，2年多時間，便利蜂已突破1000家門店，就其開店速度而言，尚不算快，不過便利蜂透露，未來三年內要達到1萬家門店。在便利店這個傳統領域裡，偏靠新零售概念的便利蜂正在探索一種新的生存模式。

相比於傳統便利店，便利蜂最大的革新是將“社群場景”價值發揮到了極致。傳統便利店中，無論是7-11、全家便利店還是夫妻店，其運營模式仍然售賣常見貨品，包括飲料、零食、便當、雜誌及漫畫等，而便利蜂在頻繁開店的同時，服務內容也開始增多，依託便利店向附近消費者提供社群服務成為一種新趨勢。

便利蜂不僅為社群、商圈使用者提供傳統便利店的服務，產品品類不斷擴張，甚至還提供外賣、洗衣、賣菜等服務。

中國的超市、便利店業態正在向日本模式靠攏。目前，日本便利店為消費者提供的服務多達 1000多種，包括了零售、公共、金融、健康等服務，不同的是，中國超市“新物種”們與網際網路深度融合，在服務多元化方面，有著更“寬”的擴張尺度。例如，盒馬鮮生十里堡店，包含了洗衣、改衣、鞋包護理、名錶維修等服務的“匠心工坊”已悄然出現，這家第三方洗衣品牌在北京已有多家連鎖店，入駐盒馬鮮生後同樣提供上門取送服務。

作為深入社群商圈最後一公里的“場”，以便利蜂為代表的新零售超市物種正在將場景的優勢無限放大。傳統便利店中，店與人的聯絡比較弱，提供百貨銷售是其“最佳”選擇。隨著移動網際網路的發展，深入城市內部“神經末梢”的便利店業態，場景價值愈發顯現，這導致越來越多的服務“集中”在便利店中。

與瑞幸咖啡圍繞同一屬性使用者挖掘商業價值的方式有所不同，圍繞“場景”的新零售革命是利用便利店獨特的地理位置，開發其場景觸達優勢的商業價值。

阿里巴巴旗下的盒馬鮮生正是其中的代表，部分門店悄然上線生活服務館，向用戶提供洗衣、理髮、維修、配鑰匙等便民服務。傳統實體店依賴消費者主動到店消費，新零售則打破線上線下的隔閡。便利蜂等超市新物種開始注重 APP、小程式等渠道的建設，與消費者的聯絡不再純粹地依賴“物理空間”。大城市的消費者時間非常寶貴，傳統服務必須要“上門”解決，無形中加重了他們生活成本，超市新零售作為消費者身邊的場景，成為解決以上問題的一把“鑰匙”。

新零售概念從提出至今已有五六年時間，有人視其為洪水猛獸，有人將其看作難得一遇的機會。

其實，新零售的“新”，是為了突出其和傳統零售、電商零售的區別。作為一種系列的商業模式，零售就是實現消費者和商品之間的連線，把產品或服務賣給消費者。新的社會結構下，零售也會順勢而變，如何更有效率的實現交易，是新零售概念最初的出發點。

兩點之間，直線最短。無論新舊，零售的本質是為消費者服務。新技術、新思想催生新的變化，無論是新零售還是舊零售，效率革命才是它不斷迭代和進化的真相。