疫情之後，大家對社群電商衝擊力、對於國計民生的改善都有一個深刻的感受，甚至國家商務部，各地商務廳受到這一類模式的鼓舞，發出紅標頭檔案推動各實體企業全面的數智慧化，傳統企業的數智化已經成了國家推動內迴圈，促進消費需求滿足的重要國家戰略。
先看一組資料，今年上半年，國家所有品類和電商模式是下降的，只有社群團購是高速發展的。
這種增速，不是線性的增長，而是指數級的增長，是幾倍到幾十倍的增長。整個社會商業實體，從最開始的否定，到不屑一顧，到熱議，到資本的看衰，到現在的全面擁抱，像是過山車一樣刺激。
我持續觀察研究了3年時間，發現這個賽道的規模，量級，變化，玩法，衝擊力，現在已經是個翻天覆地的變化。
第一個資料，人口紅利的變遷，中國大概有50萬個小區，一線城市有5700-12000個小區，每年有1700萬人出生。既有2億新中產，也有3億老齡化社會。
為什麼分享這個資料？凡是做過品牌商，經銷商，如果要成為一個全國性品牌，必須要做深度分銷，用人海戰術和錢海戰術，做零售終端網店的可控覆蓋。
具體怎麼做？對一個城市以及周邊鄉鎮的全部零售網點、二批網點，做通路普查。在普查的基礎上，深度分銷決策和運作管理，定時、定點、定量、定人、定行程。
一個企業在全國範圍約有1-5萬人的配置，圍繞網點來做貨架管理，售點管理，人員管理，生動化管理，庫存管理，賬款管理，以及動銷管理，這樣的深度分銷配置，叫做決勝在終端。
也就是說，至少要覆蓋全國300個一二線城市，3000個縣級城市，才叫做全國品牌。
對於單個經銷商來講，你需要對區域內所有的批發市場，零售網點，特通渠道，KA賣場，全渠道覆蓋，才能有結構化的銷售，銷量和利潤結構才會好。
這預示著，所有經營的基本單元和起點是門店。門店通過地段式流量的運營，通過貨架生動化和店主客情推薦，從而完成銷售轉化。
自從社群電商發展後，獲客和商品展示，商品轉化，客情關係都到了社群，社群成了經營的基本單元之一。而社群有兩個基本的流量池爆發點，一個是小區社群，一個是基於興趣、價值觀的線上社群。
當基本經營單元發生轉移時，新的展示、溝通、轉化發生轉移。這種新的需求鏈運營，通過需求鏈倒逼供應鏈的商業模式出現，很多品牌商和經銷商是措手不及的，認知的緯度是不夠的。
去年做社群電商培訓時，我總是反覆提醒和倡議：
“之前大家的口號叫做決勝在終端，以後應該叫做決勝在團長，如果可以讓很多團長為你所用，銷售會大幅增加，因為未來的零售業態是人店合一”。
第二個，去年大概是算了一下，所有的頭部企業，包括腰部企業可能在1500億的體量。那麼，未來這個賽道的空間是多少？我們計算了一下，大概是13000億左右的市場潛力空間。當有萬億級規模賽道出現的時候，是一定要緊緊擁抱的。
第三個，目前在社群團購創業的公司，很多公司都是翻倍增長，幾百倍的增長，這個是所有實體企業，傳統企業需要思考的，所以社群電商這種模式才成為零售企業的標配。
當一個模式成為業績倍增的槓桿，你絕對要仔細研究，並熟練運用。誰率先啟動，誰就能享受紅利，就像啟動深度分銷模式最開始的那一波企業，就像最開始挺進大賣場做公司化轉型的經銷商群體。
今年我們大概算出賽道有接近3800家左右的創業公司，基本上從各個角度認證這個資料。
可能大家看到的是品牌商和頭部企業的合作，很多人只跟行業前5名的公司合作，更多的，更大數量的社群電商的腰部企業，二三線城市的社群電商企業，還沒有合作，還有這麼多企業沒有納入到合作範圍，這個很可惜的。
不要小看他們，我看到很多二三四線城市創業者，短短半年到一年時間就可以把社群社群生意做到幾千萬每月，這種螞蟻雄兵的力量，對區域市場是蠶食的，對大家的渠道是有影響的。
中國市場太大了，社群團購，我的看法：以城市為基本單元，一地一策，中國至少有3千多個城市，大城市有300多個，是有廣闊空間的。
為什麼我們說，C端是標配，核心是原有的線下零售實體，原有的流量聚合模式是地段式流量。
所有傳統的零售企業，通過地段流量做獲取和轉化，但到了網際網路時代，消費者不再去線下門店消費，消費者全部變成一個數字的生活者，全部線上化了，還固守線下地段式流量的零售實體，非死即傷。
騰訊已經成了一個基礎的網際網路，線上使用者接近10個億了，當我們的消費者已經線上化，消費者的生活方式、工作方式、企業方式、行政方式全部上線後，我們很多零售企業還是固守線下戰場，所以他的流量嚴重不足。
社群團購是一個獲得新流量的方法，如像湖南的步步高，山東家家悅，大潤發等多個零售企業，通過社群、社群，直播電商等新玩法獲得新的流量注入，注入之後增幅達到30%以上，現在可以達到這個增幅的已經很少了。
第六個資料，疫情可能會長期存在，不會說今年就沒了，因為其他國家沒有控制住，可能未來5-10年會形成疫情長期化，中美對抗下的世界格局，我們要啟動內迴圈系統。
社群團購、直播電商加速零售的提升，甚至湖南省的數字商務協會，國家層面也在支援，這對所有企業來說是一個機遇。
再來看一下行業玩家，最明顯的是，今年美團、拼多多、滴滴、阿里零售全部入局了。
阿里零售通現在覆蓋150多萬小店，今年興盛做到500億規模才覆蓋25萬家小店，中國有接近600萬家的便利超市，300多家的餐飲門店，存量市場改造吸引有多大？
所以，我認為用需求鏈倒逼供應鏈，拉動工廠到平臺、到消費者整個鏈路真正促進產品的動銷這個價值是很大的。
現在很多社群團購在區域，當在區域市場影響2千到3千家時，一定對當地的賣場零售有衝擊力的的，很多公司變成本地版的美團，這個同樣對美團是是有戰略衝擊力的。
前幾天，某位倉配領域的CEO在我的社群電商群裡問，我對拼多多進來怎麼看。我回答，看拼多多的戰略配置。拼多多為此配置了大量的核心團隊，資金號稱有70億，很多區域企業感受到了這個戰略壓力的。
這個就是一個戰略級的市場博弈，如果有頭部企業進來的，將來鹿死誰手並不好說。
興盛上半年大概拿了10億左右的融資，5月份的BP大概是融資2億美金，還有同程生活，今年收購了蘇州的鄰鄰壹和湖南的考拉精選，我揣測其戰略佈局上是希望鄰鄰壹用來打華東市場，用考拉精選和興盛對著幹。
因為考拉精選的唐光亮先生是最懂興盛的人了，一直在湖南跟興盛對著幹，鬥智鬥勇鬥狠，唐總的策劃能力，攻擊能力，搞事情的能力是有目共睹的。
那麼，這些是好事還是壞事呢，我覺得這是一個好事，大家一起把這個賽道做大、做寬、做深，我覺得這都是領導者要乾的事情。
頭部企業現在幹嘛？頭部企業現在想囤錢、囤人，囤資源，為大戰做準備的。
腰部企業戰略邏輯和頭部企業不一樣，頭部是可以低價，區域不行。
腰部企業絕對不可以和頭部企業走，玩不掙錢的玩法，腰部要圍繞消費者圈層來做圈層營銷，靠產品差價掙錢，靠好產品掙錢，靠團長、粉絲群體的精細化運營，分層運營來掙錢。
區域企業最合適乾的是，立足區域市場的差異化，獨特化，圈層化，把這個事情做透。
去年下半年，我跑了很多山東區域社群電商企業，跟很多CEO的建議就是說做透，差異化，獨特化，圈層化，不要考慮跟隨參與低價競爭，就是聚焦做透，這個是腰部企業玩法。
舉個例子，我給山東的愛客多房總提的建議：
整個社群電商，大家看去年資料，所有社群電商只撬20%的市場，還有80%的零售怎麼辦？大家奔著20%去了，我覺得奔著80%去也很有價值的”。我說，小愛聯盟可以做一個傳統80%零售實體的一個產業中臺。目前小愛聯盟已經有80多家聯盟單位了。
所有品牌商願意不願意這麼幹？目前是兩極分化，一種說法是和所有渠道合作就好了，初級階段為配備1-2個人把所有平臺覆蓋，覆蓋不好後，這個怎麼辦？一個尷尬是不起量，這個太正常了，因為品牌商沒有為這些渠道建立完整的功能和職能團隊。
應該把供應鏈、產品研發，傳播的同事組成小組進行對接，研究他的需求，你的整個供應是匹配的，你的生意一定會比現在增幅2-3倍的。
還有，一些特別大的的企業玩法也不一樣，像可樂，農夫，金鑼，青啤，新希望，正大，恆興水產。他們一定會提前佈局，因為基於產品足夠多，產品的品類足夠的深。
他們可能會考慮自己佈局社群，這個純粹是為了這個渠道賣貨嗎？前天晚上我跟青島啤酒創新事業部的史總在聊，他說，我們只做訂單的聚合，而讓線下的經銷商，各個區域去執行，這個思路也是可以的。
第二種思路，各位可能不了解的，農夫山泉的芝麻店的體系，大家都質疑這個做法，你投了這麼多店只賣自己的水，會不會很虧。
我兩個前訪談了農夫的內部人士，他給我看了很多的真實的資料，這個體系實際上是為整個生態做準備的。
農夫有養生堂，有自己的橙子，大米，糧油，有櫻桃，農夫已經在北上廣深做社群電商實驗，社群團購行業瞄準的是寶媽，或者鄉鎮貴婦，或者家庭的消費場景，而白領的辦公消費場景一直沒有滿足，中高階一點的場景，目前也沒有提供這種服務。
農夫在測試，像主流的市場目前客單價30多，60多，70多很了不起的，農夫客單價是300多，他們怎麼看待這種戰略呢？
鍾老闆的KPI思路是這樣的，允許前幾年虧損，但要按農夫公司的戰略要求，每年把這個錢虧完，把佈局做完，我就給你發獎金，省錢是不允許的。這才是企業家的戰略。
同樣這段時間，我們看到其他一些品牌比較投機，沒有這樣一把手工程，他們的營銷高管不想幹這些戰略級投資的事情，只想利用渠道紅利多賣貨。
講完農夫的體系，還有一個恆興水產的做法，他們本身產品就符合這樣一個消費場景，企業收購了的一個社群電商的創業團隊，自己搭建這個體系，這也是品牌商的一個幹法。
之前不少創業社群團購公司，發現去用便利店、水果生鮮店，幹拼不過頭部企業了，怎麼辦？於是毅然決然轉型，聚焦去幹成社群團購，把社群的流量和社群流量結合，也有很多企業在高速成長，一個月幹成五六千萬的企業比比皆是。
去年到現在，我也訪談了30多家，他們想明白一個事情，我們核心能力就是做流量運營，使用者運營，沒有更多資金砸到倉配等重資產上。