王如晨/文

阿里雲智慧再成阿里集團財報最大亮點之一。不過，跟前幾年側重概念與增幅不同，今日，這一版圖概念、增幅、營收、毛利、生態等多維交融，呈現出穩健的主業與核心驅動特質。

電商版圖當然是集團營收一哥。2021財年Q1顯示，營收1538億中，電商1013億，同比增34%，佔比66%。而云計算收入123.5億，同比增59%，佔比8%，列集團第二大業務。

59%無法與過去幾年比，卻已屬集團關鍵板塊最高同比增幅資料，亦遠高於亞馬遜、微軟等雲端計算同業。這也已是它連續三季貢獻超百億營收。8%收入佔比較上季微降，考慮到電商主業疫情前後表現，算相當穩定了。

不過，夸克所關注的是，此刻，這一版圖自身的增長引擎在哪？與全球巨頭相比，它的差異化競爭力又是什麼？

說到增長，一些巨集觀因素顯而易見。譬如本地雲計算髮展趨勢與數字化整體程序，無須展開。我們也能從阿里雲智慧自身判斷裡捕捉到一種確定性。譬如兩年前，它打出過“上雲就上阿里雲”，拉開了規模化落地的常識帷幕；2019年年中，“一號位”行癲明確定義了“拐點論”，一個自覺加速普及的週期開啟了。

疫情背景當然不可忽視。當電商版圖、本地生活等領域遭受巨大沖擊時，各種線上服務與數字化解決方案卻被持續引爆。醫療健康、線上教育、家庭生活、線上辦公到電子政務，乃至整個社會層面廣泛的緊急協同，都釋放出巨大的雲端計算需求。當中國數字新基建政策指引發出後，阿里雲智慧幾乎完全契合。

這句說出來有點尷尬：當阿里集團與無數同業遭受明顯衝擊，旗下阿里雲智慧卻是受益最大的版圖之一。上季，它的營收佔比達10%，罕見的一幕。

這都是趨勢與背景，但稱不上“增長引擎”。所謂“引擎”，一定事關一個企業的技術、產品、方案、戰略、組織、文化等要素。

於阿里雲智慧而言，若歸約起來，到底是什麼呢？

夸克認為，它更多事關戰略與平臺服務。

從大的方面說，2018年冬天組織架構升級，也即阿里雲升級為阿里雲智慧，屬於一個關鍵的節點。它意味著一種全新的增長模式來臨：阿里雲將跳出傳統LaaS服務，跳出日益側重價格競爭的行業套路，走向更具增值的服務。這背後當然是“計算”與阿里經濟體“資料智慧”的融合。

不過。這是方向與願景，並非具體發展路徑。真正的引擎，是一種融合企業核心要素的解決方案與平臺形態。

夸克必提去年年初阿里雲北京峰會。那是行癲擔任新版圖“一號位”後的首度公開亮相。他公佈了兩大核心立場：1、不做SaaS；2、堅持被整合。藉助10週年節點，他首次對外闡述了阿里雲戰略加速的“四級火箭”：達摩院加持的雲、資料智慧的雲、最佳實踐的雲、被整合的雲，從技術、產品、商業和生態層面開啟了阿里雲的新十年。

同時他亦強調，兩到三年內，阿里集團所有業務都要跑在阿里雲上，所有2B輸出都要通過阿里雲智慧。

這其實是阿里雲智慧的生態定位與發展目標。於前者來說，不做SaaS、堅持被整合，是一種價值迴歸，迴歸到阿里創立之初尤其淘寶誕生時的立身之本，要激發開發者與應用生態的力量，而不是自身包攬生意。

這不僅澄清了整個版圖的邊界與核心立場，更是為下一步經濟體內部業務、組織協同奠定了輿論基礎，從而快速推進增長引擎的誕生。

隨後，我們看到了釘釘融入雲智慧、金融雲等業務的整合，一系列底層技術、方案、行業基礎架構的重構與定義，看到了“雲端計算拐點”到來，更是看到了2019年“雙十一”第一次全面跑在阿里公有云上，這是技術的整合，更是偌大組織的協同。

接著，疫情期的4月，阿里雲智慧公佈了未來3年鉅額投資計劃：再投2000億，用於雲OS、伺服器、晶片、網路等重大核心技術研發攻堅和麵向未來的資料中心建設。

直到2020年6月，阿里雲第一場年度峰會（線上）。行癲宣佈行業進入“全速重構”週期、升級理念的同時，和盤托出了一套完整的再生長戰略，即：

1、 做深基礎：從飛天雲OS向下延伸定義硬體；

2、 做厚中臺：將釘釘新型作業系統與阿里雲深度融合，實現“雲釘一體”；

3、 做強生態：基於雲與新型作業系統，構建一個繁榮的應用服務生態。

這才稱得上一種真正意義上的完整的增長引擎。

這是一套再增長邏輯。

“做深”側重微觀面，底層技術基礎。它其實就是對“達摩院加持的雲”進一步深化、升級。

“做厚中臺”與“做強生態”。其實“一幣兩面”。其中最核心的就是“雲釘一體”。它也是行癲說的“全面重構”理念的核心。

阿里雲升級為阿里雲智慧後，若只是滿足於物理組合，就是“雲+智慧”，阿里雲智慧很難真正體現智慧屬性。

你看行癲6月怎麼闡釋的。他說，“全面重構”是一個更強的深化程序，需要關注的面更廣，包括理念、組織、經營模式、運營模式升級。如此，就要把原來傳統資訊化手段變成數字化手段，這對管理者、經營者思路都是一個重塑過程。

他談的其實是“雲”與“智慧”支撐下的組織變革。我們能瞬間還原釘釘為何融入阿里雲智慧。這個出色的平臺，在它融入的一刻，就已經不再是所謂“智慧移動辦公平臺”，而是一種數字化時代的協同重構平臺、新型ERP平臺、開發者平臺、應用服務平臺。

在行癲口中，釘釘也是一種“新型作業系統”。它是阿里雲中臺這一雲基座上的“新型作業系統”的核心部分。釘釘與雲結合，就像傳統IT時代PC硬體與windows的結合。在它們之上，生髮著無數的使用者、開發者、應用服務，並且擁有自組織的機制。

阿里財報分析師電話會上，逍遙子親自透露，疫後復工復學，釘釘活躍使用者規模相比疫情前增長一倍。它已成為生產方式、生活、工作、學習的重要協同平臺，並深入到各行各業。

“雲釘一體”，就是一個完整的生態體系，也是開放戰略。阿里雲智慧透露，除了幾億使用者外，許多企業都已將“雲釘一體”視為基礎設施，包括立白、東方希望、太平洋保險、廣東農信等企業，已開發數十萬種企業應用。

談及2021財年Q1阿里雲表現，逍遙子說：“阿里雲與釘釘形成了廣泛的化學反應，帶來強勁的增長動力。”

“雲釘一體”確實扮演了核心的增長引擎，也最能體現“雲智慧”一詞的內涵。沒有釘釘，即便阿里雲與智慧要素結合，並堅守不做SaaS與被整合立場，也很難保證實際部署效率與品質。數字化升級，若無組織、經營模式、運營模式變革，很難保證成功。

正是在這維度上，一年多來，行癲亦多次強調“全面重構”。並表示，做數字化專案，阿里的策略是，“交付一個專案，幫客戶打造一支團隊”。釘釘正是組織變革與重構的平臺。

不僅如此，“雲釘一體”，更是阿里雲智慧追趕、超越全球競爭雲端計算對手的差異化競爭力。

如何理解？

逍遙子在回答巴克萊銀行分析師問題時，做了還原。後者問為何亞馬遜、微軟們規模與營收更高。他說，美國等發達市場的SaaS與整個生態系統更成熟，而中國開發者生態才剛起步，阿里期待與開發者合作，共創一個強大的中國生態系統。

“雲釘一體”正是截至目前中國雲端計算市場相對成熟、完整、完善的生態系統。阿里雲智慧強調不做SaaS、堅持被整合，其實也是賦能、釋放生態的力量。沒有後者，阿里只靠自身不能成就一個媲美電商業聲量的新生態。

而這種生態培育，也是阿里雲智慧形成差異化競爭的策略。亞馬遜AWS起步早，當年理念超前，但進入雲智慧時代，落地到全球更廣泛的市場與行業，尤其是強調資料智慧時，它過往的策略就很難適應了。

一個較長週期，阿里雲智慧營收規模、利潤都可能無法匹敵AWS，但就“做深基礎、做厚中臺、做強生態”下的賦能，以及驅動廣泛的數字化程序說，阿里雲的商業價值不遜亞馬孫，一定更強。

若說“雲釘一體”的驅動價值，形似的對標物，可能更近微軟雲模式。微軟“Azure+Office365”以及模糊的商業雲戰略，加上Teams協同辦公平臺，也是一種一體化服務。它比Slack聯盟AWS更有服務的效能。微軟股價接連飆升，絕非偶然。

不過，微軟雲服務版圖裡，充滿一種立場的矛盾。它是IaaS與SaaS的雜糅。其中相當部分都是自身的業務，缺乏開放的特質。某種程度上，它更多是傳統IT時代與移動網際網路時代微軟要素的線上化與數字化，仍具有較濃的捆綁。阿里雲釘釘兼具Office365、Teams的能力，卻是開放的融合形態，生態體系的價值更大。

所以，夸克認為，過去幾年，阿里雲主要對標亞馬遜，今日，它相容了AWS與Azure的能力，若追求更大的效應，它的對標可能更近微軟模式。

當然還有國內的騰訊們。邏輯上，騰訊雲也可以形成“雲+微信”的生態，它有微軟的特質，同時也有出色的連線與開放的一面。但是微信的生態，2C社交氛圍仍較濃，它形成的服務模式，儘管也有釘釘的近似功能，卻集中在統一埠，失去很多專注，加上公有云客戶缺乏阿里雲的基礎，除了價格競爭，短期很難真正滲透。

“雲釘一體”確實是阿里雲智慧截至目前一種差異化競爭戰略，也是增長引擎。

若結合阿里集團的發展看，它也日益具有主業的特質。考慮到阿里集團上市公司地位，以及履帶戰略，此刻的阿里雲智慧也是集團的市值管理工具。“雲釘一體”正是一種出色的敘事策略。

難怪上月高盛上調阿里雲智慧估值至930億美元的報告中，引述了行癲們的觀點。這一估值資料，較兩月前摩根大通給出的770億數字提升了兩成。這背後的分析框架，正有“雲釘一體”的核心價值。

當然，阿里雲智慧未必滿意930億美元的估值資料。因為，它對應的PS值（市銷率）為8倍，而亞馬遜們AWS的PS值則為14倍。這裡面不排除美國標準與有色眼鏡的左右。

截至目前，阿里雲海內外市佔逐步提升。IDC 7月報告顯示，中國市佔42.4%，騰訊雲、華為雲分別為12.1%、8.6%。Gartner4月說，阿里雲全球市佔已從2018年7.7%升至2019年的9.1%，列第三。而於亞太，阿里雲市佔28.2%，幾乎等於亞馬遜與微軟的總和。

儘管營收與利潤與前兩大國際對手差距甚大，阿里雲智慧其實也並不急。

一是它的生態不過剛剛開始，商業模式仍在快速探索與沉澱中，它還有很大的成長空間。

二是經過雲智慧融合尤其“雲釘一體”運作，無論內部協同，還是阿里集團乃至外部的數字化驅動，都已出現成效。

三是阿里雲智慧連續兩季的虧損，都已經可以忽略不計，上季因為疫情釘釘投入推廣消耗不小費用，只要阿里雲稍微控制一下投入，它就隨時可以盈利。但這個週期，尤其是剛剛開始2000億的新投入，它絕不可能刻意追求盈利。

過去多年，阿里多次上演這樣的案例，起初最不賺錢的業務，最後都成了賺錢機器。