基於新舊動能轉換背景，在分析CJ集團自身優劣勢和內外部宏觀環境之後，根據CJ集團現階段的實際情況制定出符合集團自身發展的發展戰略。如果沒有完善的保障措施來加以保障戰略的實施，其制定的發展戰略就起不到應有的作用。所以，針對CJ集團的發展戰略，對其制定合理的戰略實施的保障措施，確保公司戰略得以順利實施。
組織架構和制度保障。組織架構是企業實施戰略的一項重要工具。健全的企業內部組織架構和高素質的管理人員隊伍能夠保證企業的發展戰略得以有效實施。長期的研究表明，不合理的組織架構不僅妨礙企業發展戰略的有效實施，而且會增加企業運營成本，降低企業經營效率，從而使企業偏離目標。因此，企業組織架構必須按戰略目標的變化而及時調整。建立適合的組織架構，保障戰略目標的實現。
基於對CJ集團的發展戰略規劃，隨著集團各業務板塊的發展，集團組織架構將逐步朝向事業部制的組織架構發展。
業務組織調整。CJ集團要著重強化城市基礎建設主業的組織建設，順應城市基礎建設板塊的專業化發展要求，理順業務開展的組織機制。為適應CJ集團規模發展壯大，產業多元化發展，集團應根據各業務板塊專業延伸、區域開拓和登陸資本市場等各方面的發展要求，逐步建立健全各業務板塊事業部平臺，為集團各事業部的“開疆擴土”提供最大便利。
集團各分公司構建相對完整的業務和職能體系，對項目進行強矩陣管理：分公司建立相應業務形態所需的業務“大部門”，各項目根據規模大小（工作量多少），組建由項目經理帶隊，成員數量不等的臨時項目團隊，受分公司各業務部門管理。
成立財務公司。投融資部籌備成立財務公司，集團總部現階段保有的融資和資金管理業務的具體執行下放到財務公司，投融資部成為集團投融資相關職能的管理部門，實現職能管理與業務執行明確切分。
職能組織調整。基於“對應戰略需要，符合法規要求；實現專業管控，培育核心能力；適度優化調整，保證穩健過渡”三個方面的考慮。職能組織調整如下：根據法規需要增設部門。根據相關法規需要，CJ集團建設業務規模龐大，需要增設專門的“安全管理部”，以加強風險管理，有效防範風險。
根據前瞻性發展需要增設部門。基於集團發展戰略對未來信息化的加強，需要增設相應部門“大數據中心”，使集團信息化工作擁有堅實載體，並使集團的信息化工作不斷提高層次，從基礎的信息化採集、運作，逐步上升到信息化分析、預測、職能決策。
根據職能管控和競爭力培育的需要調整部門。CJ集團從事城市基礎建設大產業鏈中的開發、投資、建設、經營工作，需要在“投資發展、計劃運營、成本、採購、財務、融資投資、人力資源、風險”七個重要點上強化管控。其中“投資發展”對集團未來核心競爭力的培育尤其重要，需要加強重視，使其專業化發展。結合現有部室職能的行使情況，調整成立投資發展部、計劃運營部、成本管控部、招標採購部。
根據業務職能相關性和風險管控需要，財務部適宜下設資金管理中心，將資金的收支操作（資金管理中心行使職能）與融資和資金存管業務（財務公司行使職能）分隔管理，能夠建立一道“防火牆”，更好的防範資金調度風險。
制定完善的內部制度。制度化管理對企業的發展具有重要意義，科學有效的企業管理制度，能夠保證企業發展戰略目標的順利實現。企業完善的內部制度，能有效的規範員工行為，建立公平公正的工作環境，維護員工的共同利益的強有力的手段。同時，科學、合理、完善的企業內部制度，能大大提高員工的工作效率和執行力，提高工作質量，形成良好的企業文化，從而提高企業的競爭力。
CJ集團應當根據當前的發展戰略，通過風險評估，強化對高風險領域的制度建設，有效防控風險。對不符合集團實際發展需要、且存在一定風險的環節要查漏補缺，用規範、科學的管理制度防範風險。另外，CJ集團根據企業發展的實際情況，在城市基礎設施項目建設上，逐步建立以高效率實現項目目標為目的的項目管理類制度，根據不同的項目情況，按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制的系統管理活動。
管控體系和風險防控
搭建三級管控體系。搭建CJ集團三級管控體系。基於集團發展戰略規劃，各業務板塊要求及“戰略導向明確、集團管控科學、經營管理高效、風險防控有力”管理目標，構建集團總部“抓總”、二級公司“做強”、三級公司“做實”的三級管控體系，全面推行集團化管控、區域化協同、集約化經營。
明確管控模式。構建以戰略管控為核心的混合型、差異化管控模式，明確總部管控要點。基於集團發展戰略、集團管控要求，結合各業務板塊的戰略定位，發展階段、業務性質等因素構建以戰略管控為核心的混合型、差異化管控模式，明確集團總部管控要點。
CJ集團總部已“三重一大”為主線，“抓大放小”，總攬全局，一是抓集團整體及各板塊戰略制定、推進、監控及調整，確保各業務板塊始終沿著集團制定的戰略軌道運行；二是抓重大項目決策及監控，保證項目建設符合要求，建立區域品牌影響力；三是抓標準制定，根據相關主管部門及集團管控要求，定製度、定標準、定規則、嚴監控並定期根據執行情況調整、優化、升級；四是抓資源配置，通過集團人力資源管控體系、資金管理體系實現集團人才及資金流動的優化配置，通過業務協同機制建設確保各業務板塊的業務聯動；五是抓監督考核，下放職權的同時，強化監督考核，建立健全集團監察審計體系及組織考核機制，調動集團全體員工的工作積極性。
構建組織績效考核體系
科學合理的組織績效考核體系是激勵員工績效改進、提升組織戰略執行力並最終實現組織戰略目標的基礎，總部結合相關主管部門管理要求及集團戰略、管控需求，對各子公司制定實施差異化組織績效考核方案。集團總部負責集團各二級公司組織績效考核，三級公司組織績效考核由所屬二級公司組織實施。
推行全面的風險防控體系。CJ集團有息債務巨大，但集團本身的現金流規模有限，同時資產中公益性和半公益性資產較多，所以集團將重點防範系統性債務風險，做好三大現金流管理，積極進行動態優化調整控制，逐步降低集團未來的債務比率，並按照先重點、後全面，試點先行、逐步推廣的原則指引各級公司建立全面的風險管理體系，以債務風險防範為基礎，向全面風險管理延伸，加強對隨著企業規模日益擴大，可能帶來的各類風險防範，保證企業經營戰略目標的順利實現。
防範系統性債務風險。防範系統性債務風險，做好三大現金流管理。對現有業務的經營情況進行深入分析，採取各種手段，積極擴大優質業務的營業收入、降低營業成本，將持續虧損、發展前景不好的業務進行清理剝離，保證集團經營現金流維持正值，避免由於經營現金流導致的債務增加。優化項目論證流程，加強項目可行性論證，做好項目盈利測算，著重投資回報週期短、盈利能力強項目，加強項目成本、預算和風險的論證和控制，提高投資現金流運作效率。多措並舉，保證融資現金流持續為負值。
推動存量債務置換。對現有債務進行全面盤點，明確存量債務的構成和債務屬性，認真甄別篩選存量債務中屬於政府債務的部門，積極申請債務置換，剝離政府債務，優化債務結構，減輕債務壓力。對已建成的準公益性項目，積極推動TOT（轉移—經營—移交）模式，引入社會資本，緩解存量債務償還壓力。對於純公益性項目債務，探索建立基礎設施建設公益產業基金來吸收慈善資金和企業社會責任資金，從而補充存量債務償還資金。
拓寬融資渠道，優化融資結構。繼續保持最高級——AAA級企業主體信用，大力爭取政策性銀行貸款和債券，積極開展低成本、長週期融資，優化債務結構。加大資產證券化、產業基金等新型融資工具的使用力度，降低融資成本。
健全債務風險防範機制。強化償債計劃和償債資金管理，樹立債務風險防範意識，健全債務風險評估和預警機制，以及債務風險應急處置機制。
延伸全面風險管理。按照先重點、後全面，試點先行、逐步推廣的原則在有條件的下屬企業推行並建立全面風險管理體系。建立項目風險的事後反饋、追蹤制度，對各類項目進行實時動態跟蹤監控，一旦風險發生則迅速採取對策予以化解。