1993年始，以縣級供銷社為家底3000萬元起家的旭日升，1998年做成了一個銷售額達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止運作。曾一度風光無限的“旭日升”，成為一道“藍色記憶”。　　 　　差異化執行力 　　在中國飲料發展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁。 河北旭日升的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，旭日升決定在中國的傳統飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元；1996年，這個數值驟然升至5個億； 1998年，旭日升的銷售額達到市場銷售最高峰的30億元。1999年，旭日升確定“冰茶”為旭日升商品特有名稱，並在國家工商局註冊，期望將自己創造的概念以商標形式當作壁壘“獨家壟斷”。 　　差異化概念的力量是無窮的。旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場需要的切入點，並且創造了一個全新的“冰茶”品類。旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿狙擊。　 　　於純淨水、果汁飲料、碳酸飲料、奶飲料、茶飲料等諸多飲料品類中，旭日升是當之無愧茶飲料的鼻祖。在解渴功能這個“抽屜”中，純淨水正適其中，但是，純淨水的缺點是“無味道”的解渴飲料，“冰茶”定位是“有味道”的解渴飲料，因此“冰茶”的品類創新直接細分了解渴這個大品類，當時把解渴飲料分為“無味的”與“茶味的”兩個部分，“冰茶”就形成旭日升差異化的核心競爭力。 　　遺憾的是，旭日升並沒有把“冰茶”作為第一的核心競爭力堅持做到極致，而是將“暖茶、韻茶、袋茶”一堆類同的概念陸續出巢，分散了企業資源與精力，弱化了品牌專業性，加上康師傅、娃哈哈、統一等各個競爭品牌旗下的“冰X茶”更強勢的擠壓與絞殺，旭日升落入下風就是自然的結果了。反之，業界的承德露露把核桃露、銀鷺把花生奶、紅牛將補充能量、王老吉將防上火等訴求概念至今一直堅持不懈的打造，沉澱積累數年後各自成就為細分品類第一品牌，均取得了當仁不讓的江湖地位。可以假設，旭日升堅守打造成就為“冰茶”類名詞，其效果，完全媲美立頓之於紅茶、喜之郎之於果凍、洽洽之於葵瓜子。　　 　　家族式管理 　　子弟兵與空降兵只是人才來源的渠道，致命的是缺乏共識的企業文化浸染到員工的血脈，團隊便成為不同團伙的集合。 　　創業初期，旭日升派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，透過地毯式布點密集型銷售建立起48個旭日營銷From EMKT.com.cn公司與200多個營銷分公司，連線起無以計數的批發商和零售商，形成了遍地開花的“旭日升”營銷網路。旭日升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什麼職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬。 　　 打仗父子兵，上陣弟兄倆。家族制是中國特色，同籍、同姓、同學、同族等諸多特徵皆可構建出一個個關係網。一個顯而易見的事實，由於臺灣籍中高層牢固的組織結構發揮了決定性作用，從人力資源管理上奠定了康師傅、統一的不俗的成就。地處小縣級市的旭日升，能夠做到振臂一呼而應者雲集將冀州父老招引過來，是必然的結果，也是不二的選擇。共有的成長經歷、共同的生活習俗、溝通的便利性在企業初創期間發揮了至關重要的作用，擰成一股繩勁往一處使，冀州子弟兵團將一個冰茶品類做到了30億之巨，締造了屬於他們自己傳奇的光輝歲月，也可能是一輩子的談資與回憶。但是，市場營銷畢竟不是種莊稼，透過粗放式草創市場網路後，預售制、標準化、精細化等現代營銷手段沒有隨之提上日程，其時冀州子弟兵無論在心態還是素質方面，都沒有與時俱進，旭日升不可避免的要為人才培訓的缺失埋單。 　　決定引進外援成為旭日升人才戰略轉型的方向。首先是企業高層大換血，旭日升當時引進了30多名戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的專業人士；其次把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，對營銷基層人員實施休克療法。當“空降兵”進入旭日升並擔任要職之後，新老團隊的隔閡日益加深，從國外回來的“洋領導”移植的成功模式在元老們那裡碰壁，元老們經驗性的決策在新人那裡觸礁。因此，旭日升的決策與效率就可想而知，組織內部開始潰瘍。 　　企業內部溝通成本是效率的分母，當內部溝通出現惡性分歧之後，企業整體運轉效率數值趨於無限小。團隊與團伙最大的區別在於有無共同的信仰、願景與共有利益。用文化浸染，用制度規範，用利益引導都是現代企業人力資源管理手段 　　經銷商VS直營 　　旭日升的營銷探索中，“大代理制度、經銷商制度、直營終端”都被嘗試過。不幸的是，運作渠道商中，旭日各級經理專職任務就是伸手催款，而應該主要工作協助渠道商運作市場成為虛無；在公司直營階段，人人為我腐敗叢生侵蝕旭日升基業大廈，流程管理、監管監督成為擺設與空架子。在剖析旭日升隕落之謎中，很過專家都質疑過旭日升採取的營銷模式，究其實，問題不在於營銷模式，而在於執行與落實。 　　無論是經銷商制度，還是直營終端，都是企業根據自身資源情況採取不同的營銷模式，只有合適抑或不合適，不存在優劣高下，在廠商合作框架下，大致可以分為四種模式： 　　1、 廠家主導研發生產，渠道商主導營銷與市場。廠家以一腳踢的最低價格結算給渠道商，由各區域渠道商八仙過海各顯神通，運作各地市場，俗稱大客戶時代。上世紀90年代，此種模式大行其道。 　　2、 廠家主導品牌與市場，渠道商司職銷售功能。在品牌與宣傳方面，凡是全國性廣告宣傳以廠家為主導，具體區域廣宣由渠道商協助；渠道商主要功能建設銷售網路，拓展市場，廠家業務人員協銷。直到目前，相當比例的大企業、規模低於5個億的中小企業大多采取此種模式。 　　3、 廠家主導市場營銷，渠道商淪為物流商郵差。所有的營銷功能由廠家擔當，渠道商就是向廠家打款進貨與下級網路送貨結款，充當資金商與配送商，賺取微薄但是穩定的倉儲費與配送費。日化行業寶潔、聯合利華、高露潔屬於此類運作模式先行者。 　　4、 廠家戰略主導，廠商真正一體化，在各區域市場共同出資建立合資營銷機構。你中有我我中有你，廠家與渠道商真金白銀共同投入。家電行業格力、格蘭仕系探索此類模式集大成者。 　　品牌傳播 　　留給我們記憶的除了一對孿生兄弟、一對孿生姐妹外，天皇巨星劉德華也給旭日升冰茶做過品牌代言人。用孿生代言似乎要表明旭日升的冰茶與暖茶都有賣，用明星代言其意要繼續擴大旭日升品牌知名度。這種東一榔頭西一棒子的打法，很明顯缺乏一個主線的牽連，更是缺失一個共同的訴求點，造成主題不明，廣告資源浪費。 　　旭日升整個品牌廣宣表現為：浮躁的語言表達，訴求的凌亂無章，直接割裂了品牌性格，偏離了品牌內涵，使品牌專業性大打折扣。反觀成功的品牌，無論廣告內容如何變換，宣傳方式如何不同，但是始終不曾偏離主題，一直在同一主訴求下堅守一個概念，舒蕾洗髮露—無論王馨平代言，還是任賢齊代言，始終訴求焗油健康；金龍魚調和油油—營養均衡；海爾防電牆熱水器—安全；碧桂園給你五星級的家—尊貴不凡。　　 　　營銷管理 　　2001年，旭日升在茶飲料市場份額從70%跌至30%，銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。管理上的問題也隨之暴露，旭日升採取了按照回款考核成效的標準，部分冀州的業務員為了達成企業的考核，私自和經銷商達成“君子協議”：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至縱容你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是除了催款和不可能實現的“大膽”承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。 　　對營銷人員的管理無法可依，或者有法不依，成為旭日升隕落的致命的毒瘤。根源在於企業文化的虛無、制度的缺陷與高層的懈怠。瀆職、鑽空子、投機、腐敗、欺詐成為見怪不怪的現象，混亂併發症相繼轉移到供應商管理、協作廠管理、廣告代理管理、經銷商管理、零售終端管理，五毒攻心導致經脈紊亂，想不趴下，難！前期表面上紅火的營銷始終掩蓋著混亂的管理，虛弱的管理最終使企業的漏斗漸趨擴大，最終形成天坑，以至於旭日升斷然隕落。　　

旭日升集團不存在了，已經停產了。2011年2月，匯源以1201萬元收購旭日升，開始了產品線多元化的佈局。2005年被工商部門吊銷執照，旭日集團還是如流星一般隕落了。

旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化。

2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯後。

擴充套件資料：

面對市場上越來越多的飲料種類，“旭日升”想脫穎而出，必須從自身做起。當今消費者一般認為，碳酸飲料不符合健康理念，針對如此市場需求，三亞公司增加技術人員研發新產品。目前，已經推出了“旭日升”果粒果汁產品，同時還研發了營養豐富的植物蛋白飲料，如杏仁露、核桃露等。

對於來之不易的“旭日升”商標，三亞集團認為，作為該品牌的主打產品，“旭日升”冰茶一直留在人們的記憶中，但因長時間與市場脫節，原有口味已經不能滿足消費者需求，三亞集團特別企劃將產品升級，改良口味和包裝風格，同時效仿其他知名品牌，推出針對不同消費者的有糖和無糖冰茶，力求讓“旭日升”東山再起。